15 השנים החשובות
דה מרקר | קרן צוריאל-הררי
מגיל 30 עד 45 יש לאדם הזדמנות לעצב את הקריירה, ולקבוע את גורלו בשוק העבודה. מוניטין, ידע ומומחיות הם חלק מהכלים הדרושים כדי להגיע לקצה הפירמידה, אבל גם למנטורים יש חשיבות.
מה החלום שלכם?
לפתוח את הביזנס עד גיל 40? לעבור לקורפורייט גדול בתוך עשר שנים? לצאת לפנסיה בגיל 55? אם אין לכם חלום, או אם לא טרחתם להתכונן אליו – אתם בצרות. אכזרי ככל שיישמע, לכל אחד מאיתנו יש בדיוק 15 שנים לנהל את הקריירה, כדי שבגיל 45-50 אפשר יהיה להישען לאחור על הכיסא, להסתכל מסביב בסיפוק ולקבל טלפון ממנהל הבנק רק כי יש לו הצעת השקעה פנטסטית.
"זו אולי מחשבה קרה ואכזרית, אבל בהיבט החיובי, מגיל 30 עד גיל 45 יש לנו הזדמנות לעצב את הקריירה", אומרת שוש אורון, מנכ"ל גישה שונה, השמה והערכת בכירים. "העולם יותר גמיש היום, מבחינת הארגון והעובד, ושניהם צריכים לנוע, לשנות כיוון ולעשות התאמות.
הדינמיות הזו היא גם הכרח וגם הזדמנות לתכנון הקריירה. מי שישאיר דברים ליד המקרה, עלול לפספס הזדמנות ולהישאר באותו מקום כל חייו. אם זה מה שהוא רוצה – נהדר. אם הוא רוצה להתקדם – הוא לא יצליח בלי לתכנן את הקריירה שלו".
השנים המכריעות לקריירה, אומרת אורון, כוללות שלושה שלבים. בשלב הראשון, שלב החיזור, הסטודנט מסיים את לימודיו ומתחיל לחזר אחרי מקומות עבודה כדי לקבל צ'אנס ראשון ולצבור ניסיון. הוא עדיין מגשש, וחשוב שיתנסה בכמה תפקידים ובכמה ארגונים, כדי לברר מה מעניין אותו, מה הוא רוצה לעשות כשיהיה גדול, ובאילו ארגונים יוכל ללמוד, להתפתח, ולצמוח – וגם לקבל תגמול הולם.
בגיל 30, פחות או יותר, מגיע שלב הבחירה. הוא כבר מנוסה ורוצה להתקדם. זה הזמן לשרטט מפה אישית של יכולות, העדפות ומטרה ארוכת-טווח – התפקיד הבא, זה שאחריו, ואולי גם התפקיד שממנו יפרוש לפנסיה. ברגע שהמפה משורטטת, אפשר להתחיל לנהל את הקריירה בצורה מושכלת, ולצבור את הניסיון שדורש היעד. חלון ההזדמנויות הזה, לנוע בין מקומות עבודה ובתוכם כדי ללמוד, נפתח עד גיל 45.
ואז מגיע שלב ההחזר על ההשקעה. "השוק כבר מסתכל על העובד במונחי מומחה, שיכול לתרום ולתת תפוקה מהיום הראשון", מסבירה אורון. רק מי שצבר מוניטין, ידע עשיר ומומחיות, הופך למועמד שנקטף לתפקידים נחשקים. השאר מתקשים לנוע בין קריירות, תפקידים וארגונים, ונשארים מחוץ לחלקים הצרים של הפירמידה.
בניית מודל SWOT
"השורה התחתונה היא שצריך לתכנן", אומר ניר ברונשטיין, מנכ"ל פועלים שוקי הון (35). "אם תיכנסי לחדר באוניברסיטה עם סטודנטים, ותשאלי אותם מה צריך בשביל להקים חברה, כולם יגידו לך לעשות תוכנית עסקית, אקזקיוטיב סאמרי, SWOT (מודל הבוחן נקודות-חוזק, חולשות, הזדמנויות ואיומים, ק' צ') וכל מיני מילות-קוד כאלה. אבל אם תשאלי למי יש תוכנית עסקית אישית עבור עצמו – לרובם אין, אפילו בראש".
איך בונים תוכנית אישית כזאת?
"למי שמתייעץ איתי אני תמיד אומר, תעשה שיעורים ותכין את מודל ה-SWOT שלך: מה אתה רוצה לעשות? מה החלום שלך? במה אתה טוב? אתה טיפוס של אנשים או של מחשבים? יש לך DNA של אנליסט או של בנקאי השקעות, של רואה-חשבון או של עורך-דין?".
מדובר בשאלות גדולות, זה לא כל-כך פשוט.
"זה נורא קשה, אבל זה משהו שחובה לעשות. מבחינתי, כמשקיע, תוכנית עסקית היא אומנם בסיס לשינויים, אבל כשיש תוכנית חושבים בצורה מתודית, וזה הצעד הכי פרקטי שאדם שמתכנן את הקריירה שלו יכול לעשות. ככל שזה יהיה רציני יותר תתייחס לזה יותר ברצינות".
מתי עשית לעצמך תוכנית עסקית בפעם הראשונה?
"מאז שאני זוכר את עצמי עשיתי לעצמי תכנית עסקית. זה לא שבגיל חמש ישבתי עם אבא שלי, והוא אמר לי "ככה בונים תוכנית עסקית", אבל היום אני יודע לעשות תוכנית, ולזהות את קריאות – הכיוון שהיו לי בגיל עשר".
ואתה פועל לפי התוכנית העסקית שלך?
"לא רק, אבל לא בכלל לא. אם היית אומרת לי לפני עשר שנים שאמצא את עצמי בתפקיד ניהולי, הייתי אומר לך שאהיה מאוכזב מעצמי אם לא אהיה שם. אם היית אומרת לי שאהיה חלק מאחד הארגונים הפיננסיים הגדולים בישראל, הייתי מסתכל עלייך בחיוך ואומר, ממש לא. אני לא כזה באופי. והנה, החיים זימנו לי הזדמנות, אני נמצא פה, ושמח על הבחירה הזו".
"יש אנשים, במיוחד צעירים, שזה נחשב בעיניהם להיות מנהלים, אבל לא כי הם רוצים לנהל אנשים, לגדל אותם ולהוביל צוות. הם לא ייהנו מזה, ולא יעשו את זה טוב. המוטיבציות שלהם שונות", מזכיר איתן ברנשטיין, סמנכ"ל משאבי-אנוש באפלייד מטריאלס ישראל. "אם אדם עובר כל חמש שנים לתפקיד לא-ניהולי שמאתגר ומעניין אותו יותר, זה לא קריירה? חלק מהעבודה שלי הוא לנהל דיאלוג עם העובדים על המושג הזה".
התמחות מקצועית בוודאי רלבנטית לחברה טכנולוגית.
"נכון, יש אנשים שהמוטיבציה שלהם היא לא ישיבה כריזמטית על החזון, אלא פתרון בעיות טכנולוגיות מורכבות, להתבלט בסוגיות אינטרדיסציפלינריות. הם יכולים להתקדם בדרגות השכר ובהשפעה הטכנולוגית, ולמרות שהם מנהלים אולי מהנדס או שניים, ההערכה כלפיהם וההשפעה שלהם מקבילים למנהלים של עשרות ומאות אנשים".
ניצול הזדמנויות וייזום הצעות
"יש משפט יפה של נפוליאון שקראתי לא מזמן: "לכישרון ערך מועט ביותר ללא הזדמנויות מתאימות", אומרת איריס שטרק, יו"ר חברת נמל אשדוד (45). "אהבתי אותו, כי אנחנו יכולים להיות מוכוונים ולתכנן את העשור הקרוב, אבל אם לא נהסס לשאול, לחקור ולהיות מצוינים, לא נפספס הזדמנויות. זו לא בושה לשאול, וזה מקנה הזדמנות".
פעילות ציבורית וחברות בדירקטוריונים, למשל, היא דרך טובה לנצל הזדמנויות. שטרק עצמה השתתפה בקורס הראשון לדירקטוריות שערכה אוניברסיטת בר-אילן והתמקמה מיד בדירקטוריון בזק. הרקורד העשיר שלה כולל פעילות בלשכת רואי-החשבון, חברות בדירקטוריונים (כמו הבינלאומי) ובוועדה המייעצת של בנק ישראל.
"בפעילות כזו אתה לומד מאחרים, יש המון היזון חוזר וחשיפה, וזה נותן היכרות ותובנות לגבי עולמות מגוונים, אנשים מגוונים ופותח הרבה דלתות", היא אומרת. "למשל, הכרתי אנשים ממס-הכנסה וממע"מ, חברי-כנסת, שרים ובכירים מהמשק. זו הזדמנות להבין את עולם העסקים, חברות, קרנות פנסיה ומחשוב, וזה עוד מרכיב בפאזל של התחום הכלכלי".
איך בוחרים במה להתעסק? "צריך להבין מה התפקיד כולל", מוסיף בורנשטיין. "לפעמים גם אם זה רק שינוי רוחבי, אפשר להתקדם ממנו לכל מיני כיוונים. מצד שני, זו יכולה להיות קפיצה גדולה שמכניסה אותך לנישה שלהתקדם ממנה נורא קשה, מין מלכודת CFO. לפעמים אתה צריך לעשות תפקיד שלא עוזר לקריירה שלך אבל טוב לקורות החיים שלך, כי עוד שנתיים זה ייראה אחרת אם עבדת במקנזי או ביבמ. זה נותן לך חותמת 'כשר' על קורות-החיים".
אתה יכול לתת דוגמה?
"אתה יכול להגיד שהחלום שלך הוא להיות מנהל גדול. מזה תגזור מה אתה עושה בשנתיים הקרובות, בשנה הקרובה ובשלושת החודשים הקרובים. נניח, אני עושה מנוי על עיתון כלכלי, הולך פעם בחודש לכנס שרואים בעיתון, מדפיס לעצמי כרטיסי ביקור, ובכל כנס כזה אני צריך להיפגש עם עשרה אנשים שאני מכיר. זה נראה אולי מגוחך, אבל אין אימון טוב מזה, ומי שיש לו אומץ – יתקדם".
"עובד לא יכול לשבת רגל על רגל, בלי אג'נדה, דרייב והצטיינות. הוא צריך לשאול את עצמו מה הוא רוצה לעשות, ולהביא את זה לשולחן", אומרת נורית טל-שמיר, סמנכ"ל משאבי-אנוש בשטראוס עלית. "הוא צריך לקחת אחריות על תחומים רוחביים, להתעניין ולהשתתף בפורומים רוחביים. שיגיד לנו, "אני עושה את העבודה שלי הכי טוב, וגם שואף לדעת מה קורה במחלקות מתממשקות, יוזם הצעות לשיפור, יושב בצוותים". אדם כזה מעביר לארגון מסר, לא באתי לעשות מה שצריך ולוודא שהמשכורת נכנסת. אני פה, אכפת לי, אני מוכן להשקיע, ואני יכול לעשות יותר ממה שאני עושה".
מיכל אביחי, מנכ"ל פירמידה שיווק יצירתי, חוותה זאת באופן אישי. אחרי שעבדה כשנתיים כמאבחנת במילוא, עברה לתפקיד מנהלת משאבי-אנוש ביעל תוכנה. "אני לא משאבי-אנוש קלאסי", היא אומרת. "חיפשתי כל הזמן להיות קשורה לאסטרטגיה, ועשיתי גם את כנס הלקוחות הראשון של יעל תוכנה. זה לא היה בתחום שלי, אבל אמרתי, "בואו נחזק את הקשר עם הלקוחות".
ואז עברת למלון כינרות בטבריה.
אביחי צוחקת. "כולם אמרו לי, מה קרה? השתגעת? אבל רציתי לעבור למלונאות כי שם המוצר זה האנשים. בהיי-טק את מוכרת טכנולוגיה, במלונאות המוצר זה חוויית השהייה של הלקוחות, היא מתבצעת על-ידי אנשים, ובעיניי זה היה אתגר מאוד גדול. לכן, בעצם, כל הזמן נעתי בין שיווק החוצה לשיווק פנימה, כי ראיתי את משמעות הקשר של הצרכן הסופי עם מי שמגיש לו את המוצר".
הנסיבות הפכו את מלון כינרות לחלק מרשת שרתון-מוריה, על 13 בתי-המלון שלה, ושמונה השנים של אביחי כסמנכ"ל משאבי-אנוש ברשת הניבו הזדמנויות בשפע, והיא לקחה מכולן: לעבור מיזוג, לפתוח מלון חדש, להפוך רשת מקומית לגלובלית שנשענת על ידע ושיטות בינלאומיות, לעבוד בקורפורייט גדול, להיכנס למיתוג. "ניסיתי כל הזמן לתפוס את כל הידע שאפשר. למשל, פיתחתי את מועדוני הילדים ברשת. זה לא בדיוק תפקיד של מנהל משאבי-אנוש, אבל הייתי שם כי זה עניין אותי. אם יש לך הזדמנות, אל תחכה שיציעו לך".
האנשים שמושכים למעלה
במהלך 15 שנות בניית הקריירה יש לא-מעט החלטות קשות שצריך לקבל, ובהן כדאי להיעזר במנטורים. "בצמתים אני בדרך-כלל מקבל החלטה שלא להחליט בחודשיים הקרובים, עושה רשימה של כל האנשים שיכולים לעזור לי לקבל את ההחלטה, ונפגש איתם", מספר ברונשטיין. "הנכסים הכי גדולים שלך בעולם של היום זה מה שיש לך בלב, בראש ובזיכרונות של הטלפון או הפאלם".
הרשימה הזו כוללת קבוצה מצומצמת של חברים, יועצים ומנטורים, כמו אבי פישר, סגן יו"ר אי.די.בי, שברונשטיין מקפיד להתייעץ איתם. "זו קבוצה אינטימית של אנשי עסקים מאוד מכובדים בישראל, שטיפחתי את היחסים איתם ואני לומד מהם", הוא מספר. "הם מושכים אותך למעלה, אומרים לך אמת ומכוונים אותך.
"הקשר עם אבי נוצר כשהוא עוד היה במשרד עורכי-הדין שלו, והפך לקשר אישי. אנחנו נפגשים אחת לכמה חודשים, ואני עושה איתו ניתוח או טיפול בבעיות. כמובן שאבי היה צריך לקחת הימור, שהבחורצ'יק הצעיר הזה לא מבזבז לו את הזמן, ואני שמח על כך".
"צריך לנצל את ההזדמנות ללמוד מאנשים חכמים ומנוסים", מוסיפה שטרק, "ולהשקיע בהתיידדות ובקשר עם אחרים שבשלב מתקדם מאיתנו". אבל לא לכל אחד יש הקשרים הנכונים, ובמקרים כאלה, כדאי לבדוק מה קורה בתוך הארגון. "אנחנו קיבלנו מהעובדים את המסר שהעובד הממוצע בארגון שואל את עצמו מה לעשות כדי להתקדם", מספר ברונשטיין. "העובד תוהה: מישהו ידריך אותי? אני אעשה את זה לבד? אני יכול לעשות צעדים פעילים כדי להתקדם, או שאשב בתפקיד ואחכה? הבנו שיש צורך במשהו יותר מובנה, ונכנסנו לתוכנית פיתוח עובדים, שבה כל מנהל בוחר עובד שהוא רוצה להשקיע בו ולטפח אותו.
"המנהלים והעובדים עוברים סדנאות נפרדות, ואז מתחיל הביצוע, שכולל הגדרת ציפיות, תוכנית קידום, תהליך הכשרה, וכלים לפיתוח היכולות שנדרשות בתפקיד הבא. למנהל יש תפקיד אקטיבי בפיתוח העובד שלו כדי שיגיע לשם, והמשאבים הארגוניים עומדים לרשותו".
ראיתם כבר תוצאות?
"התהליך התחיל לפני שנתיים, ומאז רצו שני מחזורים. במחזור הראשון, חלק השלימו את התהליך והגענו ל-40% קידומים והעברות, שזה יפה מאוד. בסך-הכול עלינו במאות אחוזים בכמות הגישה לתפקידים פנימיים, והחוויה של תוכנית כזו בחברה גורמת לאנשים לומר, 'אולי ברבעון הבא, אם אהיה עם ביצועים טובים, יעשו את זה איתי', וזה נותן המון".
מתמתחים ומתפתחים
למידה, אומרת שטרק, היא אחד הדברים שאסור לוותר עליו – בכל שלב שהוא. כשהיא התקבלה גם ללימודי משפטים וגם לראיית-חשבון והתלבטה מה לעשות, בחרה לבסוף בלימודים שישלחו אותה לשוק מהר יותר. כשעבודת ביקורת, כרואת-חשבון, השאירה אותה לא מסופקת, היא למדה כלכלה לתואר שני, ואחר-כך הקימה עם בעלה משרד, שבו הייתה לה הזדמנות לעסוק בפנים הכלכליים הרחבים ובייעוץ. "זה הצדיק את עצמו", היא אומרת, "כי הייעוץ הכלכלי והליווי העסקי נתנו לי אינטגרציה גדולה עם השוק, אנשים, לקוחות וספקים".
לאביחי הייתה הזדמנות לימודית באמצע הקריירה, כאשר באמצע שנות השלושים שלה התפנתה ללימוד ולהקמה של ארמון הרודס באילת, מלון-הנושא הראשון בארץ, שנעשה על בסיס ידע שאביחי וקבוצה מצומצמת מטעם שרתון-מוריה קיבלו מדיסני, פלורידה.
זה היה טבעי וברור שסמנכ"ל משאבי-אנוש תהיה חלק מההקמה של הרודס?
"זה היה טבעי, כי את צריכה לבנות מבנה ארגוני של מלון שונה, להגדיר את הדרישות מהעובדים ואת ההדרכה שהם יעברו, אז את מאוד משמעותית בתהליך כזה. אבל ה"איך" שונה. יכולתי לקחת חלק ככה או ככה. שוב, זה לא משאבי-אנוש קלאסי, אבל אם את חיה את המותג, את עושה את העבודה שלך טוב יותר ואת משמעותית ומשפיעה. זה המון יזמות".
לפני שש שנים אביחי שוב למדה מחדש, כאשר נכנסה כשותפה בפירמידת שיווק יצירתי. "רציתי לעבור לשילוב של שיווק ומשאבי-אנוש, אבל מאוד התלבטתי", היא מספרת. "הייתי בת 40, עשיתי קריירה, ופתאום את עצמאית. את צריכה ללכת לבנק, להתחייב, לעמוד ביעדים, יש דוח רווח והפסד, הרבעון הבא, 15 עובדים, את צריכה להביא מחזור, רווחיות, והייתה לי תקופה לא פשוטה. אבל זה היה צעד שהייתי בטוחה שהוא נכון, ועכשיו אני עושה דיסני ללקוחות שלי".
טל-שמיר מאמינה שגם לתרבות הארגונית יכול להיות תפקיד חשוב. "משלב מאוד מוקדם המסר למנהלים בשטראוס-עלית הוא תחשבו כמו בעלים, קחו אחריות", היא אומרת. "האתגרים קופצים, וזה מחייב אותם להתמתח ולהתפתח, אחרת יישארו מאחור. אם אתה בארגון עם תרבות של ווינריות, שבונה תפקידים מאתגרים, זה מבטיח פוטנציאל טוב לצמוח ולהתפתח. אם יש תהליכים פורמליים, אבל הארגון נשאר איטי, אז אנשים פושט יושבים בכיסא ומגדלים כרס".
מה אם למישהו חסרים ניסיון או כישורים בשביל תפקיד?
"יש לנו ארגז-כלים גדול ורחב שמותאם לסוג הפער שצריך לסגור – אם צריך להשלים ידע, ניסיון, לימודים פורמליים וגם תהליכי פיתוח אישי, למשל בקוצ'ינג. בעידן הנוכחי לא רק התוצאות חשובות אלא גם הדרך, ולא כי הפכנו ליפי נפש, אלא כי להגיע לשורה התחתונה בלי הכישורים האלה זה כמעט בלתי אפשרי".
לאילו כישורים הכוונה?
"כישורים של אינטליגנציה רגשית כמו תקשורת בין-אישית, עבודת צוות והנעת עובדים. אנחנו משקיעים המון בפיתוח הכישורים האלה, והמעגל שנוצר, שנותן לאנשים משוב וכלים להשתפר ומציע להם יעדים שאפתניים ומאתגרים – זה מנגנון תכנון קריירה".
הרעב של הבוקר
שטרק, מאמינה גדולה בשאלות, מציעה שכל אחד יבחר במקום עבודתו כל בוקר מחדש. "אדם צריך לשאול את עצמו אם הוא מתאים למקום, אם הוא מאושר, אם הוא רעב, אם הוא נמצא פה כי הוא חושש לעזוב או לעשות שינויים. מישהו סיפר לי אתמול שהוא הסביר לעובד שלו שאת הטלפון והאוטו הוא יכול לקחת ממנו, אבל לא את מה שהוא ספג בתהליך הלמידה, ושאת זה הוא ייקח הלאה ממקום העבודה לכל החיים. הרעב ללכת קדימה חייב לעטוף אותך, ואני מרגישה את זה. אני קמה כל בוקר רעבה".
"עובד יכול לבוא ולהגיד, 'אני מרגיש שאני עושה טוב, ורוצה לדעת איזה עוד אפשרויות יש לי', להציע את עצמו לתפקידים", אומרת טל-שמיר. "לנו יש, למשל, מנגנון של מכרזים פנימיים, והרוב הגדול של התפקידים ברמת ניהול יוצאים קודם כול למכרז פנימי, מתוך אמונה שיש לנו אנשים מצוינים ורצון לגדל אותם".
תכנון קריירה, שוש אורון מספקת עצות ל – 15 השנים החשובות:
- להיזהר מאופנה. יש נטייה ללכת לתעשיות אופנתיות כמו היי-טק, אינטרנט והימורים, בלי לבדוק אם הן מתאימות באופן אישי. גם בניהול יש סטיגמות, אבל לא לכל אחד מתאים להיות מנהל בכיר.
- להתייעץ. בכל גיל ובכל שלב כדאי לתכנן, ובהמשך לעדכן. התכנון הראשוני מומלץ לפני או בסוף התואר הראשון, ומסלול מלא – באזור גיל 30.
- אינפורמציה עצמית. לעשות חשבון נפש, להסתכל פנימה ולשאול שאלות כמו מה אני אוהב – ולא מה ההורים שלי רוצים – במה אני טוב, למה אני נמשך, איזה מדור מעניין אותי יותר בעיתון.
- לתכנן שילוב קריירה ומשפחה. נשים שרוצות להיות אימהות במקביל לקריירה צריכות להביא בחשבון שהן יתקדמו, אבל לאט יותר, והחלפת תפקיד תיקח חמש-שש שנים ולא שנתיים – ארבע. גברים שרוצים חיי משפחה אקטיביים צריכים לשקול את ההשפעה על הקידום, ועל הנכונות לקחת תפקיד שעלול לפגוע בכך, כמו נסיעות תכופות.
- להתנתק מאזורי הנוחות והפחד. לפעמים האזורים הללו משאירים אדם כל החיים באותו ארגון, ופוגעים בעדכניות וביכולת התרומה שלו, עד שהוא הופך למובן מאליו בסביבתו. בהנחה שרוצים להתקדם, זה לא הסטאטוס הרצוי.
