סקר מנהלי משאבי אנוש

סיכום ממצאי סקר תפקיד משאבי אנוש בעיתות קורונה תפיסת תפקיד משאבי האנוש על הרצף ביצועי-אסטרטגי

במהלך חודש אוקטובר 2020 ערכנו סקר עמדות בקרב 265 מנהלי ומנהלות משאבי אנוש בארגונים בישראל. הסקר בוצע בשיתוף חברת היעוץ המובילה קבוצת נירם גיתן NGG, מתודה סקרים ומחקר סוציולוגי ובשיתוף התאחדות התעשיינים.

שאלות המחקר העיקריות שביקשנו לבחון הן:

• שינויים בתפקיד משאבי האנוש בתקופה הנוכחית פונקציות ש"הרוויחו" ופונקציות ש"הפסידו".
• תפיסת התפקיד והגדרה עצמית של התפקיד
• תפיסות ביחס לעבודה מהבית

מי השתתפו בסקר?

• 57% מהמשיבים סמנכ"לי משאבי אנוש; 47% מנהלים/עובדים ביחידת משאבי אנוש בארגון; 3% יועצים חיצוניים.
• 81% מהמשיבים בסקר הם בעלי ותק של למעלה מ-10 שנים בתחום משאבי אנוש; 12% בעלי ותק של 6-10 שנים; 7% הם בעלי ותק של פחות מ- 5 שנים בתחום.
• 38% מהמשיבים בסקר עובדים בארגוני תעשייה; 30% הייטק; 9% שירותים; 7% ממשלתי/ציבורי; 2% מסחר ; 1% אקדמיה.
• 13% מהמשיבים עובדים בארגונים "קטנים" (עד 100 עובדים); 30% בארגונים "בינוניים" (100-500 עובדים); 57% ארגונים "גדולים"(מעל 500 עובדים).
• 90% מהמשיבים בסקר הן – נשים; 10% מנהלי ומשאבי אנוש – גברים.

פונקציות משאבי אנוש ש"הרוויחו" ואלה ש"הפסידו":

*הגרף מציג את האחוז שציינו "כיום מהווה יותר חלק מתפקיד משאבי אנוש בהשוואה לתקופה שקדמה לקורונה"

רוב אנשי משאבי האנוש (מעל 80%), חושבים שתפקיד משאבי האנוש הושפע ממשבר הקורונה, בעיקר בהיבטים הקשורים למחוברות ואמון בארגון, חוויה רגשית של העובדים ועבודה מרחוק:
• 91% ציינו שתמיכה רגשית במועסקים מהווה חלק גדול יותר בתפקיד כיום לעומת התקופה שקדמה לקורונה.
• 86% ציינו שפיתוח תשתית, תרבות וכלים לעבודה היברידית מהווה חלק גדול יותר בתפקיד.
• 83% ציינו שבנייה וחיזוק התקשורת והאמון בין העובדים וההנהלה מהווה חלק גדול יותר בתפקיד.
• 81% ציינו שפיתוח שביעות רצון ומחוברות עובדים מהווה חלק גדול יותר בתפקיד.

פונקציות משאבי אנוש נוספות "שהרוויחו ", קשורות לניהול הקשר עם העובד ולהבניית תרבות וערכים בארגון:
• 63% ציינו שהגדרה ועיצוב תרבות ארגונית מהווה חלק גדול יותר בתפקיד כיום לעומת התקופה שקדמה לקורונה.
• 51% ציינו שטיפול בענייני יום-יום של העובד מהווה חלק גדול יותר בתפקיד.

שתי הפונקציות בתפקיד משאבי האנוש ש"נפגעו יחסית ", קשורות להתפתחות וצמיחה – של העובד והארגון:
• 29%, כשליש, ציינו שהדרכה מקצועית, ניהול קריירות ופיתוח מנהלים Re/Up Skilling מהווים חלק קטן יותר בתפקיד משאבי האנוש, בהשוואה לתקופה שקדמה לקורונה.
• 18% ,כחמישית, ציינו שגיוס, שכר ורווחה מהווים חלק קטן יותר בתפקיד משאבי האנוש.

בכל מה שקשור לתהליכים ארגוניים והיוועצות מקצועית, נראה שחלה עליה לא מבוטלת במעורבות/בציפייה למעורבות של משאבי האנוש בהשוואה לתקופת הטרום קורונה:

• 64% ציינו שיש יותר ציפייה מצד ההנהלה שאנשי משאבי האנוש יגדירו ויובילו תהליכי טרנספורמציה בארגון במסגרת תוכניות העבודה שלהם בהשוואה לתקופה הקודמת.
• 60% ציינו שמנהלים בדרגי ביניים והעובדים מתייעצים יותר עם אנשי משאבי האנוש.

תפיסת תפקיד משאבי האנוש על הרצף ביצועי-אסטרטגי

רוב אנשי משאבי האנוש (56%) ציינו שהתפקיד שלהם משלב באופן מאוזן בין הגישה האסטרטגית (הסתכלות ארוכת טווח, פרואקטיביות) לבין הגישה הביצועית (מיקוד בטווח הקצר, מענה ותגובה לצרכי יום יום של המועסקים).

30% ציינו שהתפקיד שלהם כיום יותר "ביצועי" (בהשוואה ל 26% בתקופת הטרום קורונה). ממצאים קודמים בסקר תומכים בממצא זה, ומעידים על כך שתפקיד משאבי האנוש מאופיין כיום יותר ביעדים "ביצועיים".

14% בלבד ציינו שהתפקיד שלהם כיום יותר "אסטרטגי" (בהשוואה ל 20% בתקופת הטרום קורונה).

הגדרת תפקיד

רוב אנשי משאבי האנוש (58%) עדיין מגדירים את התפקיד שלהם כיום כ"שותף עסקי" (בהשוואה ל 55% שהגדירו כך את התפקיד שלהם בתקופת הטרום קורונה).

הגדרת תפקיד זו תואמת את הממצא בסקר לפיו ניכרת עליה במעורבות של גופי משאבי האנוש בתהליכים אסטרטגיים ועסקיים בארגון (כזכור – 43% ציינו שאנשי משאבי האנוש מהווים כיום יותר שותפים עסקיים לתהליכי קבלת החלטות אסטרטגיות ועסקיות).

מפתיע (ולא מפתיע), כי למרות שכשליש מאנשי משאבי האנוש בסקר ציינו, שהתפקיד שלהם כיום יותר "ביצועי" (על הרצף ביצועי-אסטרטגי), רובם אינם מגדירים כך את התפקיד (13% בלבד מגדירים את התפקיד כטיפול במחזור חיי עובד).

11% בלבד מקרב אנשי משאבי האנוש בסקר מגדירים את התפקיד שלהם כפיתוח עובדים ומנהלים (בהשוואה ל 17% בתקופת הטרום קורונה). הדבר תואם את הממצא בסקר, לפיו תחום ה-Skilling (הדרכה מקצועית, ניהול קריירות ופיתוח מנהלים) בתפקיד של משאבי האנוש, אכן "נפגע" בתקופת הקורונה ומהווה חלק קטן יותר ממנו.

תפיסות ביחס לעבודה מהבית

רוב אנשי משאבי האנוש חושבים שהעבודה מהבית פגעה במדדי חווית עובד של שיתופיות, מצב רוח ומחוברות.

• 74% ציינו שעבודה מהבית פגעה בעבודת צוות
• 65% ציינו שעבודה מהבית פגעה במצב הרוח הארגוני
• 56% ציינו שעבודה מהבית פגעה במחוברות העובדים לארגון
• 53% ציינו שעבודה מהבית פגעה בקשר עם המנהל הישיר

שיעור גבוה מקרב אנשי משאבי האנוש (61%) חושבים שהעבודה מהבית שיפרה, או לא השפיעה, על תחושת איזון בית-עבודה. עם זאת, שיעור לא מבוטל (39%) חושבים שתחושת איזון בית-עבודה נפגעה בעבודה מהבית. ממצא זה לא באמת מפתיע – נוכח המציאות בה עבודה מהבית כרוכה במעורבות "יתר" של חיי המשפחה.

ההיבטים בחוויית העובד שפחות הושפעו יחסית מהמעבר לעבודה מהבית (לתפיסת אנשי משאבי האנוש), הם: תחושת בטחון תעסוקתי (45% חושבים שלא הושפעה); ופרודוקטיביות ארגונית (41% חושבים שלא הושפעה).

מדד חוויית העובד שיחסית השתפר עקב המעבר לעבודה מהבית הוא – האמון בהנהלת הארגון (44% חושבים כך; 12% בלבד חושבים שהעבודה מהבית פגעה באמון הארגוני).

לסיכום,

ממצאי הסקר תומכים במה שאנשי משאבי אנוש חווים ומתקשרים בשיח הפנימי ביניהם – תפקיד משאבי האנוש – שנמצא בתווך – בין העובדים לבין הנהלת הארגון ומציאות החיים המשתנה, עובר שינויים בפרקטיקה ובציפיות ממנו.

מתוך נסיבות ואילוצים חיצוניים, תפקיד משאבי האנוש נותר אמנם יציב במהות – מבחינת תחומי אחריות, אבל נראה שפונקציות מסוימות "הרוויחו" מהשינויים בעוד שאחרות נותרו מאחור. הפונקציות שהכי "הרוויחו", קשורות לחיזוק הקשר שבין העובדים והארגון (מחוברות עובדים, עבודה מרחוק) וניהול הקשר עם הפרט (תמיכה רגשית וטיפול בענייני היום-יום). הפונקציות שנותרו מאחור קשורות לפיתוח מקצועי וגיוס עובדים. לא מפתיע, בהתחשב בסדר העדיפויות שהשתנה נוכח האילוצים החיצוניים – בעוד שבשגרה הקודמת, גדילה, צמיחה, התפתחות היו יעדי מפתח, במציאות הנוכחית – שרידות ושמירה על הקיים הם יעדים שמקבלים קדימות.

ממצאי הסקר גם תומכים במה שמדובר ועתיד להיחקר עוד רבות – המעבר למודל העבודה ההיברידי, המשלב בין עבודה מהמשרד ועבודה מהבית. רוב אנשי משאבי האנוש חושבים שהעבודה מהבית פגעה במדדים ארגוניים של שיתופיות, מחוברות לארגון, מצב רוח ארגוני וקשר עם המנהל הישיר. אין ספק שהריחוק החברתי והריחוק הפיסי נותנים את אותותיהם.

לעומת זאת, נראה שהפרודוקטיביות של העובד ותחושת הבטחון התעסוקתי דווקא נפגעו פחות מהמעבר לעבודה מהבית. מסקנות אלה עולות גם מסקרים אחרים שערכנו – בקרב מועסקים.

עוד עולה מהסקר, שרמת האמון בהנהלת הארגון השתפרה עם המעבר לעבודה מהבית. מסקנה זו עולה גם מסקרים אחרים שערכנו בקרב מועסקים. המעבר לעבודה מהבית לכשעצמו אינו מהווה את ההסבר לחיזוק האמון החברתי בארגון, כשהמשתנה התיאורטי "שמתערב" בין המעבר לעבודה מהבית לחיזוק האמון בהנהלה הוא ההתנהלות הנכונה של ארגונים (הנהלת הארגון ומשאבי האנוש) עם אתגרי המשבר – ברמה המאקרו וברמת הפרט. מסקר שערכנו בקרב מועסקים מצאנו שרוב העובדים חושבים שהארגונים שלהם מצליחים להתמודד ביעילות עם המציאות החדשה והאתגרים שהיא מביאה אתה, ושהנהלת הארגון מגלה אמפתיה והקשבה לצרכי העובדים בתקופה הנוכחית. גם המועסקים וגם אנשי משאבי האנוש חווים את ההשפעה החיובית של כל אלה על האמון הארגוני.

למאמר המלא שפורסם בדה מרקר