הקרב על ה – Talents – בימי משבר כבימי צמיחה

הזמנים קשים, צריך להצטמצם, לחשוב על קופת המזומנים שתחזיק מעמד לאורך ימים, השאלות מתמקדות בעיקר בכמות….. כמה לצמצם?  באיזה דרך לצמצם –  האם להוריד  שכר או לפטר אנשים?  או אולי  גם וגם. מזכיר קצת את מכתבי קרנות הסיכון שעם "פרוץ המשבר" התחרו במסרים המתריעים לגבי הצורך המיידי בקיצוץ הוצאות. האם הקיצוץ הינו תרופת פלא? האם יש בידיו לפתור את בעיות היסוד? כנראה שלא. האם הוא חשוב או אף הכרחי? – כן. אולם יש לזכור כי הקיצוץ הוא על תקן של חמצן הנותן אורך נשימה ואינו מהווה תחליף לדיאגנוזה טובה ולתרופה. כדי למצוא את התרופה הנכונה, יש צורך להעמיק בחקירה איכותית, לבחון מחדש את האסטרטגיה ולהפקיד את יישומה בידי הכוחות הארגוניים האיכותיים ביותר והמתאימים ביותר למשימה זו, ללא פשרה!!!

ומה זה אומר?

Talents –  עמודי תווך ארגוניים

כל Talent בין אם הוא מנהל או עובד, הינו בעל נכסים כבדי משקל שעלו לארגון לא מעט כסף ואיבודם, לא רק שמוריד את ההשקעה לטמיון, אלא מוסיף עלות מיידית של  שנת שכר. ה – Talent מחזיק בידיו ידע, מומחיות, היכרות עם הארגון, היכרות עם השוק, היכרות עם התהליכים וגם כמה כישורים בולטים שהפכו אותו ל – Talent.

Talents  משמשים עמודי התווך של הארגון בכל עת. בהקמה של מיזם כמו בחברה ותיקה, בשלבי ההתפתחות והצמיחה כמו בימי משבר. אלא שמהותם עשויה להשתנות בין הזמנים והמצבים באופן מותאם לאסטרטגיה שמן הסתם נבחנת ומוגדרת מחדש בכל אחד מן המצבים והמשכיותם הופכת להיות גורם קריטי במצבי שינוי דרמטיים.

במצבי משבר, הכול יודעים כי ההצלחה  תלויה ב"ראש"   ו"ברגליים" של מספר מצומצם  של אנשים בארגון – אשר מהווים את חוד החנית, גם אם תפקידם הפורמאלי אינו בהכרח מגדיר זאת. אדם זה עשוי לעיתים להיות ארכיטקט המערכת ולעיתים איש המכירות באזור אסטרטגי, לא פחות ולעיתים אף יותר מאשר מנהל המכירות שלו.

היות ומספר ה – Talents מטבע חוק המספרים הוא מצומצם, מאבק ההישרדות של ארגונים, עלול לייצר מאבק חריף עליהם (או במילים פשוטות – מסע ציד).

היות ובמצב ראשוני של משבר, האינסטינקט הוא לטפל כאמור בחמצן, ביקשנו לשים ב – BOLD את שאלת הטאלנטים ולבחון כיצד ניתן למנוע את איבודם ובמקביל העלות את רמת החמצן הפנים ארגונית (המוטיבציה) של העובדים בכלל ושל ה – Talents כשגרירים בפרט.

מאמר זה מבקש להתייחס לטיפול ב – Talents בעת משבר בשני מובנים:

א.     בעת תהליך קבלת ההחלטה על צמצום כוח האדם – את מי לצמצם?

ב.     בעת תכנון עתידי של תקציבים

האם Talents של "ימי שלום" מתאימים לנצח את המשבר?

א. את מי לצמצם? – בהחלטה על צמצום כוח האדם, ברור לכל שנלחמים על ה – Talents ובהם לא נוגעים. אך נשאלת השאלה מי הם אותם ה – Talents / מנהלים או עובדים המתאימים להוביל את הארגון בזמן משבר? האם המובילים שהתאימו למצב של התפתחות, בהכרח מתאימים גם להובלה בזמני משבר? ההיסטוריה המתועדת של צה"ל לצערנו שזורה בסיפורים אודות מפקדים –  אנשי מפתח שתיפקדו מצוין בזמן שלום אך כוחם ויכולותיהם לא עמדו להם ב"עת מלחמה". אם כך, מהן התכונות הקריטיות הנדרשות ממובילים בתקופות משבר? דומני כי ארגון במשבר דומה במידה הרבה ביותר לחברת הזנק, שצריכה "להמציא את עצמה" ולפרוץ החוצה לשוק העולמי ממקום לא מוכר, ללא כלים והיסטוריה, לפגוש מתחרים "תוך כדי תנועה" ולהתארגן מחדש מולם ומול מידע חדש המתקבל באופן רציף מהשוק. נראה כי אותן תכונות ויכולות הנדרשות להעביר את הארגון ממצב אחד לשני בתקופה קצרה, נדרשות גם בתקופות משבר. זאת בהשוואה לתכונות והיכולות הנדרשות ממנהלים בארגון בזמן של צמיחה הדרגתית, מתוכננת וצפויה.

מהן אותן תכונות? יצירתיות, חדשנות, חשיבה מחוץ לקופסא, נמרצות והתלהבות, העזה, תקווה, אופטימיות, השקעה אין קץ, חשיבת מאקרו ומיקרו בו זמנית, חשיבת מטה ו"לכלוך ידיים", במקביל, ובעיקר גמישות וורסטיליות. התקופה פחות מתאימה לאו – או ובדרך כלל דורשת גם וגם.

האם לצמצם מנהלים או עובדים? – Talent אינו בהכרח המנהל. Talent יכול להיות עובד בכיר הנמצא בתהליכי הכשרה לקידום ולעיתים בשיקול של או – או, ימצא הארגון כי עדיף להשאיר את העובד הבכיר על פני המנהל שלו מכמה טעמים – עלות כספית, נכונות ל"לכלך ידיים", העזה, או חשיבה רעננה וחדשנית.

לא!!! לתקציבי פיתוח, לא!!! להעלאות שכר   – טעות

ב. תכנון עתידי של תקציבים – כאשר ארגון נקלע למשבר, התגובה האוטומטית והשכיחה היא עצירת תקציבי פיתוח ואם אלה  מופשרים הם מופנים, על – פי רוב, לפיתוח מוצרים ופחות או כמעט ולא, לפיתוח ושימור של ה – Talents  בארגון.

ככלל, תרבות של ארגון נבחנת בזמן משבר, לעיתים יותר מאשר בזמני צמיחה והתפתחות.  כשהכול טוב  או כשלכולם טוב, קל להיות נדיבים, להשקיע ולהפגין Good Will . במצבים אלה, רמת הבידול בין ארגונים קשה יותר להבחנה. לעומת זאת, ארגון נבחן ונחרת בזיכרון של "עולם העבודה" בזמני משבר. האם- וכיצד, דאג לעובדיו? איך שילח את המפוטרים הביתה? מה שידר לנשארים? מה הייתה האווירה בארגון (של לחץ ובהלה או של שליטה, שיקול דעת ותקווה)? עד כמה הצליח לעורר מוטיבציה להתגייסות של העובדים על אף הקיצוצים בכוח אדם ובשכר וחרף הפגיעה בביטחון או בהגדרות תפקידים? והאם חשב על המחר, היום שבו יידרש הארגון לפריצה מחדש, עם כוחות ערוכים ומוכשרים (תרתי משמע) למשימה.

באופן פרדוקסאלי, על אף המצב הקשה, מומלץ לארגון לשקול מתן הטבות, כולל חבילות שכר "קושרות" למספר מצומצם של Talents אותם הוא רוצה להשאיר בארגון.

ארגון החושב עתיד – משדר אופטימיות, תקווה והמשכיות

Retention נדרש גם בעיתות משבר ולא רק במצבי רגיעה ושפע, יתירה מכך, במלחמה כמו במלחמה – התחרות  על ה –  Talents עלולה במצבי משבר להחריף,  מתוך ההתייחסות אליהם כאל "מושיעים".הנכון הוא שבעיתות משבר עובדים אינם ממהרים לעזוב את מקום עבודתם גם כאשר אינם שבעי רצון. אולם לאי שביעות הרצון המצטברת יש שתי השפעות בטווח המיידי והרחוק – עתידי. ברמה המיידית, ארגון עלול להתקשות להשיג את ההתגייסות היותר ממלאה הנדרשת מהעובדים ברמת חשיבה יצירתית וביצוע.

בטווח הארוך יותר = עתידי, ארגונים צריכים להיערך למזער רמת נטישה עם "פתיחת שוק התעסוקה מחדש". במשבר הקודם היינו עדים להתנהגות ארגונית שנשענה על חוסר האפשרויות של העובדים / המנהלים לזוז בתוך או מחוץ לארגון, ולא השקיעה מחשבה ומשאבים בטיפוח העובדים, בבנייה עתידית שלהם וביצירת חזון אישי עבורם ולעומתם היינו עדים לארגונים שלמרות התקופה הקשה, השקיעו מחשבה ומאמץ באיתור ושימור אנשי המפתח שלהם, – לאו דווקא באמצעות הטבות כלכליות, כתוצאה מכך בסוג הראשון של הארגונים נוצרה תרבות צינית ומרירה, שעובדים "שמחו"  לנטוש אותם ברגע הראשון שהדבר הסתייע בידם – לאו דווקא בזמן המתאים לארגון,. ואילו ארגונים שבטאו מאמץ לטפח את עובדיהם גם בעיתות הקשות, יצרו נאמנות של העובדים כלפיהם, גם כאשר המצב במשק הוטב והאפשרויות התעסוקתיות נפתחו..

ברמת המוניטין – לא די שארגון ייחשב למצליח כדי שאנשים ירצו להצטרף אליו או להישאר בו. אנו חשופים בעבודתנו לארגונים המהווים הבטחה מנקודת מבט עסקית שזוכים בפרסי הצלחה מקצועיים ומנבאים להם  סיכויי "Exit" גבוהים,  שקשה להם לגייס את העילית של ה – talents היות ואלו, מחפשים בדרך כלל  יותר משכר והזדמנות פיננסית.

ולסיכום נייתן לאמר, כי ארגון החושב עתיד חשוב שישדר אופטימיות, תקווה והמשכיות ואלו צריכים להתבטא לא רק ברמת הצהרות אלא גם במעשים בוני עתיד.

שיהיה לנו עתיד מוצלח!