כחלק מעבודתי כפסיכולוגית תעסוקתית במכון גישה שונה, אני מלווה מנהלים ומנהלות בתהליכי הערכה וגיוס לתפקידי ניהול. המפגש עם מגוון רחב כל כך של מנהלים – צעירים ומנוסים, מארגונים קטנים וגדולים – מאפשר הצצה עמוקה לאתגרי הניהול היומיומיים בישראל. ייתכן שחלקם אוניברסליים, אך הסיפורים שאשתף כאן מבוססים כולם על המציאות הארגונית המקומית. אחת השאלות הקבועות בתהליכי הערכה נוגעת לטעות ניהולית משמעותית שהמנהל עשה ומה למד ממנה. באופן מפתיע, תשובה אחת חוזרת על עצמה שוב ושוב: “גייסתי מועמד או מועמדת תחת לחץ, בדיעבד הייתי מחכה עוד קצת ולא מתפשר”.
כאשר מתעמקים במחיר הטעות, התיאורים חדים וכואבים: עובד שפגע במערכת היחסים עם לקוחות מרכזיים, ערער אמון שנבנה לאורך זמן, יצר דיס־הרמוניה בצוות והוביל לעזיבה של עובדים חזקים, או גרם לנזק מקצועי ותפעולי שהיה קשה ויקר לתקן. בתחילה קל לייחס זאת לחוסר ניסיון – מנהל צעיר, ריאיון שלא העמיק מספיק, התרשמות חיובית שהתעלמה מחולשות. אולם לאורך השנים מתבהר שמדובר בטעות נפוצה לא בגלל חוסר מקצועיות, אלא דווקא משום שהיא אנושית מאוד. כולנו מתקשים לשאת “חור” במצבת כוח האדם, ומעדיפים פתרון מיידי – גם אם הוא חלקי – על פני המתנה. כך אנו פועלים גם בחיים הפרטיים: מוצר מתקלקל, הצורך דוחק, והבחירה נוטה לזמין ביותר ולא בהכרח לאופטימלי.
לעיתים המנהל מודע לכך שהוא מתפשר – מחליף איכות במהירות ואף משתף בכך את סביבתו הניהולית. כארגונים, לעיתים אף מתקבעת תפיסה שלפיה “לא צריך להיות מפונקים”, ושעדיף לאייש משרה במהירות גם במחיר פשרה מקצועית. אלא שבניגוד למוצר שניתן להחליף, גיוס של עובד או מנהל שאינו מתאים לתפקידו גובה מחיר ארגוני כבד: צורך בגיוס עובד נוסף שיחפה על הפערים, תהליכי פיטורין מורכבים, פגיעה במורל ובתחושת היציבות של הצוות, ולעיתים גם נזק עסקי מתמשך.
בנקודה זו נכנסת לתמונה המשוואה הניהולית שכל מנהל חייב להכיר: המתח בין עלות משרה ריקה (Cost of Vacancy – COV) לבין עלות גיוס שגוי (Cost of Poor Hire – CPH). בזמן אמת, הלחץ לאייש את הוואקום הופך את ה־COV למוחשי, דחוף ומאיים. אולם בפועל, כמעט תמיד ה־CPH גבוה יותר, כואב יותר וקשה בהרבה לתיקון. ההבנה הזו משנה את נקודת המבט: הבעיה איננה גיוס של מועמד שאיננו “מושלם” – מועמדים כאלה כמעט ואינם קיימים – אלא קבלת החלטה מתוך לחץ, עייפות או פחד מהוואקום, מבלי לעצור ולבחון את המחיר הארגוני האמיתי של הפשרה.
כאן חשוב להבחין בין פשרה לבין בחירה מודעת. פשרה נובעת מתחושת חוסר אונים ודחיפות, בעוד שבחירה מודעת מאפשרת בחינה שקולה של האלטרנטיבות – לגייס מועמד שאינו עומד בכל הדרישות או להישאר זמנית עם משרה לא מאוישת – והבנת ההשלכות של כל אחת מהן. בתהליך כזה, גם גיוס שאינו אידיאלי יכול להפוך להחלטה ניהולית טובה. כך למשל, במקרה של מועמד שנבחן לתפקיד ניהולי והיה ברור שאינו עומד במלוא הדרישות, לצד חוזקות משמעותיות ופוטנציאל התפתחות גבוה, בחרנו לעצור ולבנות תהליך גיוס מודע. במקום להתעלם מהפערים או לקוות שייפתרו מעצמם, המשימות חולקו מחדש בצוות כך שהמועמד ייכנס דרך תחומי החוזקה שלו, השכר הותאם לערך שהוא מביא כיום ולא לציפיות עתידיות, והתקציב שנחסך הושקע בליווי והדרכה מקצועיים שיאפשרו לו לצמוח לתוך התפקיד בקצב נכון.
כך, במקום פשרה שקטה ויקרה, נוצר תהליך שיש בו בחירה, גבולות ותוכנית ברורה. תהליך שמאפשר לארגון ולמועמד להבין למה הם נכנסים, מה מצופה מכל צד, ואיך נראית הדרך קדימה. במקרים רבים, אכן ההחלטה הסופית תהיה לגייס – אך ההבדל בין טעות ניהולית להחלטה ניהולית טובה איננו בעצם ההחלטה, אלא במנח הרגשי שממנו היא מתקבלת וביכולת לייצר מעטפת שתהפוך את המחיר לידוע, מוגבל ומנוהל, ולא לסמוי ובלתי נשלט.
רעיה מרגוליס, פסיכולוגית תעסוקתית מומחית במכון גישה שונה.
המכון מתמחה באבחון, מיון וייעוץ ארגוני-תעסוקתי, ומספק למנהלים מעטפת מקצועית לקבלת החלטות גיוס מבוססות נתונים וכלים פסיכולוגיים מתקדמים. אנו מאמינים כי גיוס נכון הוא הבסיס ליציבות ארגונית, ומלווים ארגונים גם בבניית תהליכי קליטה וליווי (Onboarding) המבטיחים את הצלחת המינוי לאורך זמן.