במהלך חודש אוקטובר 2020 ערכנו סקר עמדות בקרב 450 מועסקים ומחפשי עבודה.. הסקר בוצע בשיתוף חברת היעוץ המובילה קבוצת נירם גיתן NGG, מתודה סקרים ומחקר סוציולוגי ובשיתוף התאחדות התעשיינים. הסקר בוצע בשיתוף הפאנל האינטרנטי סקרנט.

מצב הרוח בעולם התעסוקה בעת הנוכחית הינו, כצפוי – ירוד

• כמעט כל המרואיינים (94%) מכירים אישית מישהו/י שפוטר או הוצא לחל"ת בחצי השנה האחרונה.
• 72% מהמרואיינים פחות מאושרים כיום בהשוואה לתקופת הטרום קורונה. (באופן לא מפתיע, שעור הפחות מאושרים גבוה יותר בקרב מחפשי העבודה בהשוואה למועסקים. אם כי בשתי הקבוצות המצב אינו מעודד).
• 72% חושבים שהתאוששות בשוק הישראלי צפויה רק בשנה-שנתיים הקרובות. 10% חושבים שלא צפויה התאוששות בשנים הקרובות..

בקרב המועסקים – מצב הרוח ברמת האינדיבידואל ירוד וכך גם ברמת הארגונים

• רוב המרואיינים אינם אופטימיים ביחס להתאוששות שוק התעסוקה בישראל בתקופה הקרובה, ופחות מאושרים באופן כללי (81% חושבים שהתאוששות צפויה, במקרה הטוב – בשנה עד שנתיים הקרובות).
• 72% ציינו שהאווירה הכללית בארגון שלהם השתנתה לרעה בתקופת הקורונה – אווירה יותר מתוחה ולחוצה, יותר אי וודאות וחשש מהבאות. 10% בלבד ציינו שהאוירה בארגון שלהם השתנתה לטובה (אווירה של מאמץ משותף ומחוייבות להצלחה).

עם זאת, נראה שרוב המועסקים חושבים שהארגונים שלהם דווקא מצליחים להתמודד באופן יעיל עם אתגרי התקופה

• 79% מקרב המועסקים חושבים שהארגונים שלהם מגלים גמישות, יצירתיות ומצליחים להתאים עצמם לסיטואציות חדשות ותנאי אי וודאות.
• בהתייחס להתנהלות של הארגון מול העובדים, 81% מהמעוסקים ציינו שבארגון שלהם ההנהלה מגלה אמפתיה והקשבה לצרכי העובדים נוכח נסיבות אישיות שקשורות לתקופת הקורונה.

נקודה נוספת שניתן לשאוב ממנה עידוד הינה כי באופן כללי לא חל שינוי לרעה בחוויית העבודה בתקופת הקורונה ברוב הפרמטרים שנבחנו ושעור גבוה יחסית מהמועסקים אף חושבים שחווית העבודה אף השתפרה בפרמטרים שבחנו.

• אפקטיביות עבודה (49% ציינו שלא חל שינוי; 31% ציינו שהשתפרה)
• יעילות עבודת צוות (48% ציינו שלא חל שינוי; 30% ציינו שהשתפרה)
• אמון בהנהלת הארגון (53% ציינו שלא חל שינוי; 28% ציינו שהשתפר) – ממצא שחוזר על עצמו גם בסקרים נוספים שערכנו – בקרב מנכ"לים/יות ובקרב אנשי משאבי אנוש.
• שביעות רצון ממקום העבודה (54% ציינו שלא חל שינוי; 28% ציינו שהשתפרה)
• איכות הקשר המקצועי והאישי עם המנהל הישיר (61% ו 66%- , בהתאמה ציינו שלא חל שינוי; 24% ו 14%- , בהתאמה ציינו שהשתפרה)
• כוונה להמשיך לעבוד בחברה (62% ציינו שלא חל שינוי; 19% ציינו שהשתפרה)

ניתן לייחס ממצאים אלה להתנהלות הנכונה של ארגונים רבים – בעיקר בכל הקשור לשקיפות וכנות מול העובדים ורגישות לסיטואציה שבה העובדים מצויים. בבחינת – "כולנו באותה סירה".

בשני היבטים אף חל שיפור מסוים בחוויה של שיעור גבוה יחסית מהמרואיינים:

• תחושת בטחון תעסוקתי (42% ציינו שהשתנה לטובה). כנראה שבקרב מי שעברו את "גלי הפיטורין/ חל"ת" יש מי שנוצרה אצלם תחושת ביטחון באשר למקומם בארגון.
• איזון חיים-אישיים עבודה (40% ציינו שהשתנה לטובה). לא מאוד מפתיע בהתחשב במעבר לעבודה מהבית / למודל ההיברידי.

בקרב מחפשי עבודה – באופן לא מפתיע, אין ציפייה לעתיד ורוד בזמן הקרוב

• כמחצית מהמרואיינים פאסימיים באשר לאפשרות שימצאו מקום עבודה שהולם את הציפיות שלהם עד סוף השנה הנוכחית.
• 16% בלבד חושבים שימצאו את התפקיד שהם מחפשים (תפקיד שהולם את הכישורים וציפיות השכר שלהם) בטווח זמן של פחות משלושה חודשים.
• כנראה שכפועל יוצא מכך, 74% חושבים על שינוי במסלול הקריירה שלהם (הסבה מקצועית)

מונחים של פרקטיקות חיפוש עבודה, נראה שהפלטפורמה המובילה לחיפוש עבודה היא הלינקדאין – שללא ספק ממותגת כרשת החברתית המובילה בקונטקסט מקצועי וחיפוש עבודה

88% ממחפשי העבודה משתמשים בלינקדאין בתדירות בינונית עד גבוהה לחיפוש עבודה). לאחריה פניה ישירה למשאבי אנוש בארגונים (67% משתמשים באפיק זה לחיפוש עבודה). לאחריהם פנייה לחברות השמה. פייסבוק וחברים נמצאים במקום אחרון (55% ו-59%, בהתאמה משתמשים באפיקים אלה בתדירות בינונית עד גבוהה לחיפוש עבודה).

שלושת הפרמטרים שהכי משפיעים על ההחלטה בבחירת מקום עבודה הם:

• שכר והטבות (84% ציינו שזהו אחד משלושת הפרמטרים העיקריים בהחלטה על מקום עבודה)
• קרבה למקום המגורים (63% ציינו שזהו אחד משלושת הפרמטרים העיקריים בהחלטה על מקום עבודה)
• מידת העניין והמימוש העצמי בתפקיד (45% ציינו שזהו אחד משלושת הפרמטרים העיקריים בהחלטה על מקום עבודה)

שלושת הפרמטרים הכי פחות משפיעים בתהליך קבלת ההחלטות בבחירת מקום עבודה הם:

המלצות מחברים, מיתוג מעסיק ומקצועיות תהליך הגיוס. נתונים אלה מפתיעים במידה מסוימת, בעיקר נוכח
ההשקעה ההולכת וגדלה של ארגונים בתהליכים של מיתוג מעסיק ומוניטין כמקום עבודה טוב. נראה שמימוש עצמי בתפקיד, נוחות, וכמובן שכר – חשובים יותר.

לסיכום,

תמונת המצב שעולה מהסקר מעידה על מצב רוח ירוד למדי בשוק התעסוקה בישראל –בקרב מועסקים, ארגונים וכמובן מחפשי עבודה. הציפייה לעתיד – ברמת המאקרו (שוק התעסוקה בישראל) והמיקרו (מציאת מקום עבודה ותפקיד שהולמים את הציפיות והכישורים של הפרט), אינה מעודדת אף היא.
ממצאים אלה אינם מפתיעים, אולם משקפים מהימנה תחושה גלובלית של משבר, אי וודאות וחוסר יציבות. עם זאת, ניתן למצוא מספר נקודות אור שעולות בסקר. התובנה המעודדת העיקרית הינה שנראה שלפחות בחוויה של המועסקים, ארגונים מצליחים להתמודד עם האתגר הניצב בפניהם – גם ברמה הארגונית וגם ברמת הקשר האישי עם העובדים. עוד נראה שלא חל שינוי משמעותי לרעה בהיבטים בסיסיים של חווית העובד. שעור המרואיינים שחוו שינוי לרעה בחוויית העובד שלהם נמוך מ 25% . אמנם לא שעור אפסי, אבל נמוך מספיק כדי להעיד על "חוסן ארגוני קולקטיבי".
לבסוף, נראה שבצד של ארגונים, מרוב חיפוש אחר נרטיבים חדשניים ונסיון להמציא את הגלגל, שכחו את הבסיס – אנשים מחפשים מקום עבודה שבו יוכלו לממש את עצמם בתפקיד, להרוויח היטב ולהגיע בנוחות לעוד יום עבודה. כל השאר הוא בבחינת נחמד וטוב שיהיה, אבל אולי לפעמים פחות חשוב.

למאמר המלא שפורסם בכלכליסט

The post סקר עולם התעסוקה appeared first on Gisha Shona.

במהלך חודש אוקטובר 2020 ערכנו סקר עמדות בקרב 265 מנהלי ומנהלות משאבי אנוש בארגונים בישראל. הסקר בוצע בשיתוף חברת היעוץ המובילה קבוצת נירם גיתן NGG, מתודה סקרים ומחקר סוציולוגי ובשיתוף התאחדות התעשיינים.

שאלות המחקר העיקריות שביקשנו לבחון הן:

• שינויים בתפקיד משאבי האנוש בתקופה הנוכחית פונקציות ש"הרוויחו" ופונקציות ש"הפסידו".
• תפיסת התפקיד והגדרה עצמית של התפקיד
• תפיסות ביחס לעבודה מהבית

מי השתתפו בסקר?

• 57% מהמשיבים סמנכ"לי משאבי אנוש; 47% מנהלים/עובדים ביחידת משאבי אנוש בארגון; 3% יועצים חיצוניים.
• 81% מהמשיבים בסקר הם בעלי ותק של למעלה מ-10 שנים בתחום משאבי אנוש; 12% בעלי ותק של 6-10 שנים; 7% הם בעלי ותק של פחות מ- 5 שנים בתחום.
• 38% מהמשיבים בסקר עובדים בארגוני תעשייה; 30% הייטק; 9% שירותים; 7% ממשלתי/ציבורי; 2% מסחר ; 1% אקדמיה.
• 13% מהמשיבים עובדים בארגונים "קטנים" (עד 100 עובדים); 30% בארגונים "בינוניים" (100-500 עובדים); 57% ארגונים "גדולים"(מעל 500 עובדים).
• 90% מהמשיבים בסקר הן – נשים; 10% מנהלי ומשאבי אנוש – גברים.

פונקציות משאבי אנוש ש"הרוויחו" ואלה ש"הפסידו":

*הגרף מציג את האחוז שציינו "כיום מהווה יותר חלק מתפקיד משאבי אנוש בהשוואה לתקופה שקדמה לקורונה"

רוב אנשי משאבי האנוש (מעל 80%), חושבים שתפקיד משאבי האנוש הושפע ממשבר הקורונה, בעיקר בהיבטים הקשורים למחוברות ואמון בארגון, חוויה רגשית של העובדים ועבודה מרחוק:
• 91% ציינו שתמיכה רגשית במועסקים מהווה חלק גדול יותר בתפקיד כיום לעומת התקופה שקדמה לקורונה.
• 86% ציינו שפיתוח תשתית, תרבות וכלים לעבודה היברידית מהווה חלק גדול יותר בתפקיד.
• 83% ציינו שבנייה וחיזוק התקשורת והאמון בין העובדים וההנהלה מהווה חלק גדול יותר בתפקיד.
• 81% ציינו שפיתוח שביעות רצון ומחוברות עובדים מהווה חלק גדול יותר בתפקיד.

פונקציות משאבי אנוש נוספות "שהרוויחו ", קשורות לניהול הקשר עם העובד ולהבניית תרבות וערכים בארגון:
• 63% ציינו שהגדרה ועיצוב תרבות ארגונית מהווה חלק גדול יותר בתפקיד כיום לעומת התקופה שקדמה לקורונה.
• 51% ציינו שטיפול בענייני יום-יום של העובד מהווה חלק גדול יותר בתפקיד.

שתי הפונקציות בתפקיד משאבי האנוש ש"נפגעו יחסית ", קשורות להתפתחות וצמיחה – של העובד והארגון:
• 29%, כשליש, ציינו שהדרכה מקצועית, ניהול קריירות ופיתוח מנהלים Re/Up Skilling מהווים חלק קטן יותר בתפקיד משאבי האנוש, בהשוואה לתקופה שקדמה לקורונה.
• 18% ,כחמישית, ציינו שגיוס, שכר ורווחה מהווים חלק קטן יותר בתפקיד משאבי האנוש.

בכל מה שקשור לתהליכים ארגוניים והיוועצות מקצועית, נראה שחלה עליה לא מבוטלת במעורבות/בציפייה למעורבות של משאבי האנוש בהשוואה לתקופת הטרום קורונה:

• 64% ציינו שיש יותר ציפייה מצד ההנהלה שאנשי משאבי האנוש יגדירו ויובילו תהליכי טרנספורמציה בארגון במסגרת תוכניות העבודה שלהם בהשוואה לתקופה הקודמת.
• 60% ציינו שמנהלים בדרגי ביניים והעובדים מתייעצים יותר עם אנשי משאבי האנוש.

תפיסת תפקיד משאבי האנוש על הרצף ביצועי-אסטרטגי

רוב אנשי משאבי האנוש (56%) ציינו שהתפקיד שלהם משלב באופן מאוזן בין הגישה האסטרטגית (הסתכלות ארוכת טווח, פרואקטיביות) לבין הגישה הביצועית (מיקוד בטווח הקצר, מענה ותגובה לצרכי יום יום של המועסקים).

30% ציינו שהתפקיד שלהם כיום יותר "ביצועי" (בהשוואה ל 26% בתקופת הטרום קורונה). ממצאים קודמים בסקר תומכים בממצא זה, ומעידים על כך שתפקיד משאבי האנוש מאופיין כיום יותר ביעדים "ביצועיים".

14% בלבד ציינו שהתפקיד שלהם כיום יותר "אסטרטגי" (בהשוואה ל 20% בתקופת הטרום קורונה).

הגדרת תפקיד

רוב אנשי משאבי האנוש (58%) עדיין מגדירים את התפקיד שלהם כיום כ"שותף עסקי" (בהשוואה ל 55% שהגדירו כך את התפקיד שלהם בתקופת הטרום קורונה).

הגדרת תפקיד זו תואמת את הממצא בסקר לפיו ניכרת עליה במעורבות של גופי משאבי האנוש בתהליכים אסטרטגיים ועסקיים בארגון (כזכור – 43% ציינו שאנשי משאבי האנוש מהווים כיום יותר שותפים עסקיים לתהליכי קבלת החלטות אסטרטגיות ועסקיות).

מפתיע (ולא מפתיע), כי למרות שכשליש מאנשי משאבי האנוש בסקר ציינו, שהתפקיד שלהם כיום יותר "ביצועי" (על הרצף ביצועי-אסטרטגי), רובם אינם מגדירים כך את התפקיד (13% בלבד מגדירים את התפקיד כטיפול במחזור חיי עובד).

11% בלבד מקרב אנשי משאבי האנוש בסקר מגדירים את התפקיד שלהם כפיתוח עובדים ומנהלים (בהשוואה ל 17% בתקופת הטרום קורונה). הדבר תואם את הממצא בסקר, לפיו תחום ה-Skilling (הדרכה מקצועית, ניהול קריירות ופיתוח מנהלים) בתפקיד של משאבי האנוש, אכן "נפגע" בתקופת הקורונה ומהווה חלק קטן יותר ממנו.

תפיסות ביחס לעבודה מהבית

רוב אנשי משאבי האנוש חושבים שהעבודה מהבית פגעה במדדי חווית עובד של שיתופיות, מצב רוח ומחוברות.

• 74% ציינו שעבודה מהבית פגעה בעבודת צוות
• 65% ציינו שעבודה מהבית פגעה במצב הרוח הארגוני
• 56% ציינו שעבודה מהבית פגעה במחוברות העובדים לארגון
• 53% ציינו שעבודה מהבית פגעה בקשר עם המנהל הישיר

שיעור גבוה מקרב אנשי משאבי האנוש (61%) חושבים שהעבודה מהבית שיפרה, או לא השפיעה, על תחושת איזון בית-עבודה. עם זאת, שיעור לא מבוטל (39%) חושבים שתחושת איזון בית-עבודה נפגעה בעבודה מהבית. ממצא זה לא באמת מפתיע – נוכח המציאות בה עבודה מהבית כרוכה במעורבות "יתר" של חיי המשפחה.

ההיבטים בחוויית העובד שפחות הושפעו יחסית מהמעבר לעבודה מהבית (לתפיסת אנשי משאבי האנוש), הם: תחושת בטחון תעסוקתי (45% חושבים שלא הושפעה); ופרודוקטיביות ארגונית (41% חושבים שלא הושפעה).

מדד חוויית העובד שיחסית השתפר עקב המעבר לעבודה מהבית הוא – האמון בהנהלת הארגון (44% חושבים כך; 12% בלבד חושבים שהעבודה מהבית פגעה באמון הארגוני).

לסיכום,

ממצאי הסקר תומכים במה שאנשי משאבי אנוש חווים ומתקשרים בשיח הפנימי ביניהם – תפקיד משאבי האנוש – שנמצא בתווך – בין העובדים לבין הנהלת הארגון ומציאות החיים המשתנה, עובר שינויים בפרקטיקה ובציפיות ממנו.

מתוך נסיבות ואילוצים חיצוניים, תפקיד משאבי האנוש נותר אמנם יציב במהות – מבחינת תחומי אחריות, אבל נראה שפונקציות מסוימות "הרוויחו" מהשינויים בעוד שאחרות נותרו מאחור. הפונקציות שהכי "הרוויחו", קשורות לחיזוק הקשר שבין העובדים והארגון (מחוברות עובדים, עבודה מרחוק) וניהול הקשר עם הפרט (תמיכה רגשית וטיפול בענייני היום-יום). הפונקציות שנותרו מאחור קשורות לפיתוח מקצועי וגיוס עובדים. לא מפתיע, בהתחשב בסדר העדיפויות שהשתנה נוכח האילוצים החיצוניים – בעוד שבשגרה הקודמת, גדילה, צמיחה, התפתחות היו יעדי מפתח, במציאות הנוכחית – שרידות ושמירה על הקיים הם יעדים שמקבלים קדימות.

ממצאי הסקר גם תומכים במה שמדובר ועתיד להיחקר עוד רבות – המעבר למודל העבודה ההיברידי, המשלב בין עבודה מהמשרד ועבודה מהבית. רוב אנשי משאבי האנוש חושבים שהעבודה מהבית פגעה במדדים ארגוניים של שיתופיות, מחוברות לארגון, מצב רוח ארגוני וקשר עם המנהל הישיר. אין ספק שהריחוק החברתי והריחוק הפיסי נותנים את אותותיהם.

לעומת זאת, נראה שהפרודוקטיביות של העובד ותחושת הבטחון התעסוקתי דווקא נפגעו פחות מהמעבר לעבודה מהבית. מסקנות אלה עולות גם מסקרים אחרים שערכנו – בקרב מועסקים.

עוד עולה מהסקר, שרמת האמון בהנהלת הארגון השתפרה עם המעבר לעבודה מהבית. מסקנה זו עולה גם מסקרים אחרים שערכנו בקרב מועסקים. המעבר לעבודה מהבית לכשעצמו אינו מהווה את ההסבר לחיזוק האמון החברתי בארגון, כשהמשתנה התיאורטי "שמתערב" בין המעבר לעבודה מהבית לחיזוק האמון בהנהלה הוא ההתנהלות הנכונה של ארגונים (הנהלת הארגון ומשאבי האנוש) עם אתגרי המשבר – ברמה המאקרו וברמת הפרט. מסקר שערכנו בקרב מועסקים מצאנו שרוב העובדים חושבים שהארגונים שלהם מצליחים להתמודד ביעילות עם המציאות החדשה והאתגרים שהיא מביאה אתה, ושהנהלת הארגון מגלה אמפתיה והקשבה לצרכי העובדים בתקופה הנוכחית. גם המועסקים וגם אנשי משאבי האנוש חווים את ההשפעה החיובית של כל אלה על האמון הארגוני.

למאמר המלא שפורסם בדה מרקר

The post סקר מנהלי משאבי אנוש appeared first on Gisha Shona.

במהלך חודש אוקטובר 2020 ערכנו סקר בקרב 224 מנכ"לים ומנכ"ליות בישראל. חברנו לנירם גיתן, חברה מובילה בייעוץ לעולמות הניהול, לחברת מתודה סקרים ומחקר סוציולוגי ובשיתוף חברת YPO, סופרסונס והתאחדות התעשיינים. המטרה הייתה להקשיב וללמוד מן ה"שטח", מהמנכ"לים שמנווטים את הספינה, בתקופה מאתגרת זו של אי וודאות.

ביקשנו להבין יותר לעומק מה אירע בארגונים בתקופה זו? מה היו דפוסי ההתמודדות עם המצב? ומה ניתן ללמוד מזה להמשך הדרך?

מי השתתפו בסקר?

בסקר השתתפו 116 מנכ"לים (גברים)  ו-103 מנכ"ליות (נשים):

22% הם מנכ"לים/יות "מתחילים" (בעלי ותק של עד 3 שנים בתפקידי מנכ"לות); 37% הם מנכ"לים/יות "מנוסים" (בעלי ותק של 4-10 שנים בתפקידי מנכ"לות); 41% הם מנכ"לים/יות "בוגרים" (בעלי ותק של למעלה מ-10 שנים בתפקידי מנכ"לות).

57% הם מנכ"לים שכירים; 32% יזמים/בעלים/שותפים; 11% חברי הנהלה בכירים.

26% ממנכ"לים ארגוני תעשייה; 22% הייטק; 21% שירותים; 9% מסחר; 8% ממשלתי/ציבורי; 2% אקדמיה.

49% ממנכ"לים ארגונים "קטנים" (עד 100 עובדים); 29% ארגונים "בינוניים" (100-500 עובדים); 22% ארגונים "גדולים" (מעל 500 עובדים).

הכלים הניהוליים החשובים להתמודדות עם אתגרי התקופה

שלושת הכלים הניהוליים החשובים ביותר להתמודדות עם אתגרי התקופה הם:
• אופי אישי – גמישות, הסתגלות לתנאים משתנים, יכולת להתמודד עם אי ודאות (81% מהמנכ"לים/יות ציינו שעבורם זהו אחד משלושת הכלים היעילים להתמודדות עם המשבר).
• נסיון קודם – פרספקטיבה ארוכת טווח, אתגרים ומשברים ארגוניים בעבר (73% ציינו כאחד הכלים היעילים להתמודדות עם המשבר).
• צוות הנהלה חזק – שיתוף ושיתופיות עם הנהלת הארגון (63% ציינו כאחד הכלים היעילים להתמודדות עם המשבר).

הכלים הכי פחות חשובים לדעתם של המנכ"לים/יות בהתמודדות עם אתגרי התקופה הם:
• התייעצות עם דירקטוריון החברה (רק 6% ציינו כאחד הכלים היעילים להתמודדות עם המשבר).
• התייעצות עם יועצים עסקיים/יועצים ארגוניים (רק 5% ציינו כאחד הכלים היעילים להתמודדות עם המשבר).
• השכלה אקדמית וידע תאורטי (רק 4% ציינו כאחד הכלים היעילים להתמודדות עם המשבר).

הבדלים בדפוסי ההתמודדות בין מנכ"ליות (נשים) לבין מנכ"לים (גברים):

דירוג הכלים להתמודדות עם האתגרים הניהוליים של התקופה, זהה בין מנכ"לים גברים למנכ"ליות נשים. אך, כאשר בחנו הבדלים מגדריים, מצאנו ששיעור המנכ"לים אשר רואים בצוות ההנהלה שותפים לניהול המשבר (69%) ומתייעצים עם דירקטוריון החברה (10%) גבוה משיעור המנכ"ליות שרואות בצוות ההנהלה ובדירקטוריון החברה כשותפים יעילים להתמודדות עם האתגרים (53% ו 2%- , בהתאמה). לעומת זאת מצאנו, כי שיעור המנכ"ליות אשר מתייעצות עם יועצים עסקיים/יועצים ארגוניים חיצוניים, (9%) גבוה משיעור המנכ"לים אשר מתייעצים עם יועצים חיצוניים (1%).

השפעת התקופה על מעגלי התייעצות

מעל מחצית מהמנכ"לים/יות בסקר, מתייעצים כיום יותר עם:
• ההנהלה הבכירה של הארגון (59% מהמנכ"לים/יות מתייעצים עמם יותר). מנכ"לים (גברים) נוטים יותר להתייעץ עם ההנהלה הבכירה (66%) לעומת מנכ"ליות (נשים)  (53%).
• משאבי האנוש של הארגון (55% מהמנכ"לים/יות מתייעצים עמם יותר). מנכ"לים (גברים) נוטים יותר להתייעץ עם משאבי האנוש (63%) לעומת מנכ"ליות (נשים) (46%).
• מנכ"לים אחרים/קולגות מקצועיים (54% מהמנכ"לים/יות מתייעצים עמם יותר).
• מועסקים בארגון (50% מהמנכ"לים/יות מתייעצים עמם יותר).

לגבי יועצים עסקיים/יועצים ארגוניים חיצוניים, מצאנו כי 50% מהמנכ"לים/יות מתייעצים איתם באותה תדירות כמו לפני תקופת הקורונה. אולם, שיעור גבוה יחסית (29%), מתייעצים כיום פחות עם יועצים עסקיים/יועצים ארגוניים חיצוניים. מנכ"לים/יות "מנוסים" (בעלי ותק של 4-10 שנים בתפקידי מנכ"לות) נוטים פחות להתייעץ כיום עם יועצים חיצוניים (14%) לעומת מנכ"לים/ות "מתחילים" ולעומת מנכ"לים/יות "בוגרים" (20% ו 26%- , בהתאמה).

השפעת התקופה על סדרי עדיפויות ארגוניים חווית העובד השפעת התקופה

רוב המנכ"לים (מעל 75%) חושבים שיותר חשוב להשקיע כיום:

רוב המנכ"לים/יות בסקר חושבים/ות שהתחומים בהם חשוב יותר להשקיע כיום הם:
• פיתוח פתרונות טכנולוגיים (81% ציינו שיותר חשוב כיום).
• מחוברות עובדים (80% ציינו שיותר חשוב כיום).
• התאמות ושינויים במוצרים/שירותים (78% ציינו שיותר חשוב כיום).
• קשרי לקוחות (77% ציינו שיותר חשוב כיום).
• אסטרטגיה לטווח קצר (76% ציינו שיותר חשוב כיום).

התחומים שמקומם בסדר העדיפויות הארגוני נפגע במידה מסויימת, הם:
• אסטרטגיה ארוכת טווח (21% ציינו שפחות חשוב כיום).
• גיוס עובדים (20% ציינו שפחות חשוב כיום).

מסקנות אלה, ביחס לשינויים בסדרי העדיפויות של ארגונים בתקופה הנוכחית, נכונות למנכ"לים גברים ולמנכ"ליות נשים. אולם, כאשר בחנו הבדלים מגדריים, מצאנו מספר הבדלים. מצאנו, כי שיעור המנכ"ליות (נשים) אשר חושבות שהתאמות ושינויים במוצרים/שירותים, הגדרה מחדש של קהלי יעד אסטרטגיה ארוכת טווח מצויים יותר במרכז העניין של ארגונים בתקופה הנוכחית (88%, 60% ו-34%, בהתאמה), גבוה משיעור המנכ"לים (גברים) שחושבים שארגונים מפנים יותר תשומת לב להיבטים אלה בתקופה הנוכחית (69% ו 18%- , בהתאמה).
עוד מצאנו, כי שיעור המנכ"ליות (נשים) אשר חושבות שמיתוג מעסיק חשוב יותר כיום (46%) גבוה משיעור המנכ"לים (גברים) אשר חושבים כך (30%) כאשר בחנו הבדלים הקשורים לנסיון בתפקיד, מצאנו, שמיתוג מעסיק חשוב יותר לדעתם של המנכ"לים/יות "המתחילים" (47%) לעומת המנכ"לים/יות "המנוסים" (37%) ו"הבוגרים" (29%).

חווית העובד

מעל 45% מהמנכ"לים/יות בסקר, ציינו שחל שינוי לטובה בפרמטרים של אמון, מחוברות ופרודוקטיביות, בהשוואה לתקופת הטרום קורונה:

• אמון בהנהלת החברה (61% ציינו שחל שיפור; 26% חושבים שלא חל שינוי).
• מחוברות עובדים (53% ציינו שחל שיפור; 24% חושבים שלא חל שינוי).
• פרודוקטיביות ארגונית (46% ציינו שחל שיפור; 24% חושבים שלא חל שינוי).

אולם נתונים אלה, לא מספרים את הסיפור המלא. תמונת המצב היא מעט יותר מורכבת, כפי שעולה משיעור המנכ"לים שחושבים שדווקא חל שינוי לרעה בפרמטרים השונים של חויית העובד.
• בהתייחס למחוברות עובדים – למרות ששיעור גבוה, יחסית, מהמנכ"לים חושבים שחל שיפור בפרמטר זה בחווית העובדים. שיעור גבוה יחסית מהמנכ"לים (23%) דווקא חושבים ההיפך, שמחוברות העובדים נפגעה בתקופה הנוכחית.
• בהתייחס לפרודוקטיביות – למרות ששיעור גבוה, יחסית, מהמנכ"לים חושבים שחל שיפור בפרמטר זה בחווית העובדים. שיעור גבוה ,יחסית, מהמנכ"לים (30%) דווקא חושבים ההיפך, שמחוברות העובדים נפגעה בתקופה הנוכחית.

התפיסה של המנכ"לים ביחס להשפעת התקופה על אופטימיות העובדים באשר להצלחת החברה אמביוולנטית אפילו יותר, כאשר כ-40% חושבים שחל שינוי לטובה באופטימיות הארגונית, 40% נוספים חושבים שרמת האופטימיות הארגונית נותרה כשהייתה ולא הושפעה מהמשבר. אולם כחמישית (21%) מהמשיבים חושבים שרמת האופטימיות הארגונית דווקא נפגעה בתקופה הנוכחית. שיעור המנכ"ליות (נשים) שחושבות שרמת האופטימיות הארגונית נפגעה (27%) גבוה משיעור המנכ"לים (גברים) שחושבים כך (16%).

שיעור גבוה מהמנכ"לים בסקר (כ 40%), ציינו שחל שינוי לרעה בפרמטרים של תחושת בטחון תעסוקתי ומצב רוח ארגוני, בהשוואה לתקופת הטרום קורונה:
• תחושת ביטחון תעסוקתי (39% ציינו שנפגעה).
• אוירה כללית בארגון/מצב רוח ארגוני (45% ציינו שנפגעה).

צפי להתאוששות בשוק העסקי

רוב המנכ"לים/יות מעריכים שהתאוששות בשוק העסקי – הישראלי והגלובלי, צפויה – במקרה הטוב, רק בעוד שנה-שנתיים (92% ו 94%- , בהתאמה).
הערכה זו נכונה למנכ"לים (גברים) כמו גם למנכ"ליות (נשים). אולם, נראה שמנכ"לים/יות "מתחילים/ות" (בעלי ותק של פחות מ-3 שנים בתפקידי מנכ"לות), נוטים להיות מעט יותר אופטימיים באשר להתאוששות השוק העסקי – הישראלי והגלובלי, בחצי השנה הקרובה, לעומת המנכ"לים/ות המנוסים/ות יותר.

לסיכום,

שנת 2020 הבהירה לנו שאנו נמצאים בשנה היסטורית, שייכתב וילמד עליה עוד רבות. מגפה כלל עולמית, שפרצה לחיינו באחת, חייבה אותנו לעצור וליישם במיידי את כל מה שדיברנו עליו עד כה, בעיקר באופן תיאורטי – גמישות, הסתגלות, למידה מהירה והתאמת תהליכים למציאות החדשה. התפתחות, הקשבה, סתגלנות וחשיבה אחרת הם כלים שיאפשרו למנהלים לפרש נכון את האתגרים הניצבים מולם ולהתמודד ביעילות עם סיטואציות חדשות שנקרות בדרכם.

מחוברות של העובדים לארגון, אמון בהנהלה ואופטימיות באשר ליכולתו של הארגון לצלוח את התקופה הקרובה מהווים את המפתח ליכולתם של ארגונים לגבור על מכשולים ומשברים. העובדים הם השותף – ב-ה' הידיעה, של ההנהלה. שקיפות, כנות, תקשורת פנים ארגונית והקשבה לעובדים – מהווים הכרח לבניית ארגון בריא וחזק בעולם בהפרעה.

"המשבר הוכיח שהעובדים הם מחזור הדם והביזנס זה החמצן, ויש בין כל המרכיבים תלות גבוהה. המשבר חיזק את ההבנה שהעובדים אינם כלים על לוח השחמט ושהם זקוקים לטיפוח. הקורונה העלתה את הצורך בדפוסי התייעצות רחבים בשיטת חוכמת ההמונים. במצב של משבר, המנכ"לים לא חייבים להיות לבד אלא להתייעץ עם כל העובדים בארגון, מלמטה למעלה" – שוש אורון, מייסדת ומנכ"לית גישה שונה.

למאמר המלא שפורסם בגלובס

The post סקר המנכ"לים – מהם הכלים הניהוליים החשובים בתקופה זו? appeared first on Gisha Shona.

הר פוג'י באדום

כל משבר יוצר, בראשית דרכו, מצב של עננות גבוהה. ערפל אדום בדומה לסצנת "הר פוג'י באדום", בסרט היפני המפורסם "חלומות" של הבמאי אקירה קורוסאווה.

עננות מסוג זה, מייצרת כמות גדולה של פחדים, חששות, אי שקט וכמיהה להסרת מסך העשן על מנת לגלות מה עומד מאחוריו, שמש חמימה? כוכבים? או אולי "שדים"?

גם משבר ה – Covid 19, הותיר מאחוריו שובל עשן והתמונה, עדיין רחוקה מלהיות בהירה. על אף זאת, מה שונה במשבר זה ולאן הוא מוביל מבחינה ניהולית?

משבר הקורונה פגע מיידית ובעוצמה רבה, בבריאות הנפשית והפיזית של בני האדם ולטווח הארוך וכנראה העמוק יותר, בבריאות הכלכלית של העולם כולו.

במהלך העשורים האחרונים, חווינו שני משברים כלכליים גדולים: ה – Dot.com) 2001) והמשבר הפיננסי (2008). בשני המקרים השווקים חיפשו "אשמים" והענישו את מוביליהם ב"הדחה". משבר הקורונה מתנהג באופן שונה. הוא גלובלי, הוא לא פסח על אף מדינה והתגובה אליו היתה כמעט אחידה ומשותפת לכל המדינות: סגר מיידי כולל שעצר בחריקת בלמים צורמת את גלגלי הכלכלה הגלובלית. במשבר הזה, להבדיל מקודמיו, אין במי לתלות את האשם. גורל המדינות משותף וממדינות שהתחרו בעבר על משאבים כלכליים, ראינו התגייסות משותפת להבנת התופעה, לשם בלימתה וברמה ההישרדותית לרדיפה אחר מכונות הנשמה.

כלכלה בהנשמה

עכשיו, הכלכלה העולמית זקוקה למכונות הנשמה. מדינות רבות מזרימות כספים בהיקפים עצומים, שלא נראו כדוגמתם במשברים קודמים, על מנת להחזיר למשק את נשמתו. המשבר הזה שינה את כל כללי המשחק. מחד, פתח וירטואלית את הגבולות וגייס את כולם להבין את דפוסי הנגיף על מנת להילחם בו. מאידך, סגר הרמטית את הגבולות הפיזיים ובכך פגע ביכולת השוק הגלובלי להתנהג כסדרו. אם במשבר ה – Dot.com ה"מגפה" התפתחה ממגזר ההיי- טק ובמשבר 2008 המשבר התפתח מהמגזר הפיננסי בארצות הברית, הקורונה לא הבדילה בין שווקים, מדינות, מגזרים , או תעשיות. היא נגעה ופגעה בכול – ולמעשה כמעט בכולם.

אם במשברים קודמים הופנתה אצבע מאשימה למובילי הארגונים וחלקם שילם בכסאם, במשבר זה, הזרקורים מכוונים לעברם, בתקווה שישכילו לפתור את החידה ולהוציא אותנו במהירה ממכונות ההנשמה. הדירקטוריונים מצידם, מבינים שצריך לתת להנהלה לעבוד בשקט, לרוב עם רוח גבית ותמיכה לחיזוק ה"עמידות". בשלב זה שמים בצד את אסטרטגיית 5 השנים ובונים תוכנית חירום, פרגמטית, קצרת טווח וגמישה לטיפול אפקטיבי בארוע. כזה, שישלם את המינימום הנדרש מבחינה פיננסית.

זה לבינתיים, שהרי הדיווחים הרבעוניים ממשיכים ל"תקתק". תוצאות הרבעון השני שמתפרסמות בימים אלה, יתקבלו על ידי שוק ההון, כנראה בהנחת חסד, השלישי כבר פחות ובאופן ליניארי עקומות החסד והרווחיות לאורך זמן ימשיכו להשיק זו לזו אך בכיוונים הפוכים. החסד ילך ויפחת והציפייה לוירטואוזיות וקסמים שיניבו צמיחה, תלך ותגדל.

הזזת הגבינה

הספר הניהולי המצליח של ספנסר ג'ונסון: "מי הזיז את הגבינה שלי?" יצא לאור בשנת 1998 והתריע על כך שהעולם משתנה. אל גור הוביל את מסע הבחירות סביב נושא ההתגייסות לשמירה על כדור הארץ ונכשל, העולם לא היה מוכן לשינוי. מגיפת ה Covid-19 מהווה קריאה נוספת לשינויי תודעה, שיח והתנהגות.

מדיניות ממשל טראמפ "AMERICA FIRST" ומלחמות הסחר שנילוות לה, ה-BREXIT, סגירת השמיים לטיסות באופן כמעט הרמטי על ידי כלל המדינות בזמן הקורונה, סגירת חלק מהגבולות בתוך האיחוד האירופי ועוד, מעלים תהיות רבות בנוגע לעתיד עולם העסקים שאופיין כ"כפר גלובלי", בעשורים האחרונים.

לצד זאת תאגידים רב לאומיים, בעלי עוצמה אדירה, כדוגמת גוגל, פייסבוק, אמזון, מיקרוסופט ורבים אחרים, פועלים לטשטוש הגבולות באופן שנראה שרק הולך וגדל.

משבר הקורונה חיזק, במידה מסויימת, את הגבולות הלאומיים של מדינות, אך לא נראה שהעולם יכול לשוב לפעילות לוקלית בסגנון המשקים האוטרקיים של ימי הביניים.

מה שקיבלנו הוא בעיקר קריאת השכמה לבחינה מחדש של פרדיגמות קיימות בתחום של:

• מודלים עסקיים
• מודל ההעסקה של עובדים
• צורת העבודה הפיסית
• מטרות וחזון
• הדרך לעשות עסקים
• טיפוח הסביבה!
• היערכות לאירועים חריגים, נוספים, כדוגמת קורונה

כמאמר הקלישאה, בכל משבר טמונה הזדמנות.

מנהיגים שיזהו את ההזדמנויות שיצרה מגיפת הקורונה, הן בשוק והן בתוך הארגון, יוכלו ביעילות גבוהה, יחסית, לקדם שינויים כאלה לאור תחושת הדחיפות שיצר המשבר.

זה דורש לשים בפרונט יכולות קיימות ולאמץ כללי משחק חדשים של תעוזה – ליזום, לקבל החלטות לא פופולריות, לפעול במהירות גם אם העוגה "חצי אפויה", לעמוד חזק מול התנגדויות לשינוי ובעיקר לשאול הרבה שאלות ולהקשיב ל"חוכמת ההמונים" הנמצאת בקרב בעלי הניסיון אך לא פחות בקרב הדור הצעיר והדרג הזוטר שיחד מספקים ראיה של 360 מעלות.

לוקח זמן לכתוב את ההיסטוריה מחדש, וזה מסביר מדוע לא קל הפעם לפזר את מסך העשן.

הקורונה יצרה הזדמנות גדולה הן עבור ארגונים, מנהיגים ומנהלים – להוביל שינויים גדולים ומהותיים בחברות ובעולם כולו.

The post מה קורה כאן? appeared first on Gisha Shona.

כשהחיים טובים אנחנו חיים בצורה שטחית ואיננו נוטים להרהר, אבל כשהים סוער, אנחנו תוהים מדוע התגלגלו הדברים כפי שהתגלגלו. זה מוביל ללמידה ולצמיחה מרשימות
(רובין שארמה)

פיטורין הוא אירוע משברי וקשה אשר מפגיש אותנו עם חוסר אונים וחוסר שליטה ועלול לעורר תחושות שליליות קשות כמו  כעס, חרדה, עלבון ודימוי עצמי נמוך. הספרות המקצועית רואה בפיטורין כאחד מגורמי הסטרס המשמעותיים בחייו של אדם.  בפיטורין האובדן אינו רק של העבודה עצמה אלא של חלק מאיתנו ושל חיינו, וככל שמקום העבודה היה משמעותי לנו יותר והשקענו בו יותר, כך האובדן והדחיה מרגישים גדולים יותר. התמודדות עם משבר הפיטורין, כמו התמודדות עם אובדן, תהיה שונה מאדם לאדם אך במרבית המקרים ישנם מספר שלבים שכולנו עוברים דרכם -הכחשה- כעס – מיקוח- דיכאון- קבלה.

פעמים רבות כשנחווה אירוע שלילי, על מנת להפחית מגודל הכאב והפגיעה, נרצה לרוץ ישר קדימה לדבר הבא, כאילו דבר לא קרה. אך אין באמת אפשרות להחלים ממשהו שאנו מעמידים פנים שלא היה. אין אפשרות להחלים אם נעמיד פנים שאיננו פגועים. מלהסתכל לפיטורין בעיניים אנו יכולים להרוויח יתרונות משמעותיים, הן ברמה הפרקטית והן ברמה הרגשית. כשניתן לעצמנו את האפשרות "להחזיק" לרגע את הסיטואציה ולהתבונן בה מבלי למהר להקטין, להדחיק, להזיז, להסביר, לשפוט ועוד. נוכל לבחון באמת מה היה שם,  לעבד את הרגשות שעולים בנו ולערוך חשיבה שתאפשר לנו להמשיך הלאה מתוך בהירות ובחירה.

מה אנחנו יכולים להרוויח  מלהסתכל לפיטורין בעיניים?

1. כשנסתכל לפיטורין בעיניים נוכל לחקור את השאלה- למה? כשנשאל למה- יש סיכוי שנבין כי התשובה אינה קשורה באופן ישיר אלינו ולתפקוד שלנו, אלא לצרכים של הארגון. משבר הקורונה מספק דוגמאות רבות לכך וממחיש כיצד ארגונים נאלצים להיפרד מעובדים מצוינים בעקבות סיבות שאינן קשורות בהם. מצד אחד ישנה לכאורה תחושת הקלה במחשבה שאין מדובר בסיבה הקשורה בהתנהגות שלנו. אך מנגד, האתגר הכרוך בסיטואציה זו הוא  ללמוד להתמודד  עם החוויה בה עוול שנגרם לי באופן אישי, אינו קשור  להתנהגות שלי ואינו בשליטתי.  מצב של חוסר שליטה הוא קשה ולכן מצריך פיתוח ואימוץ  כלים נפשיים ורוחניים על מנת להתמודד אתו. פיתוח כלים אלו יחזק את החוסן שלנו, את "עמוד השדרה הרגשי" שלנו ויעזור לנו להתמודד ביתר קלות עם שינויים מכאיבים ולא צפויים שיכנסו לחיינו גם בעתיד.
2. בפעמים אחרות, כשנחקור את השאלה- למה? התשובה תהיה שחלק מהסיבה לפיטורין כן קשורה אלינו ולתפקוד שלנו. אם נסתכל לפיטורין בעיניים, נוכל ללמוד ממנה ולהשתפר. רוב בני האדם אינם משתנים עד אשר הם מגיעים לסיטואציה של 'עם הגב לקיר'. אפשר להסתכל על הפיטורין כסיטואציה כזאת. לעיתים אנו מודעים למקומות בהם 'עיגלנו פינות', לא התייחסנו מספיק ליחסי כוחות, לא התאמצנו מספיק, לא "גייסנו לעצמינו מנהל שיתן לנו חסות בחברה, היינו צנועים ושקטים מידי ונשארנו באזורי הנוחות שלנו. פעמים אחרות נגלה על עצמנו התנהגויות שכלל לא היינו מודעים להן ולא זיהינו אותן בזמן אמת. האפשרות להפוך אזורי עיוורון ל'אזורי ראייה' הם מתנה המאפשרת קפיצה התפתחותית.
3. כשנסתכל לפיטורין בעיניים, נקבל הזדמנות לבחון מה אנו באמת רוצים. האם אנחנו רוצים להמשיך בדיוק כמו שהיה עד עכשיו? אולי בעצם נרצה לעבור מארגון גדול לארגון קטן יותר ולהפך, או לעבור לחברה בינלאומית כדי להביא לידי ביטוי יכולות נוספות שלנו . אולי נרצה להתקדם למשרה בכירה יותר או אפילו לעזוב משרה ניהולית בכירה שמעניקה לנו סטטוס אך לא הנאה? וכך גם לגבי תרבות ארגונית או סביבת עבודה נשית לעומת גברית ואולי בכלל להחליף מקצוע? כשלא 'נרוץ על אוטומט' אלא נעצור להביט בדברים, נוכל להתחבר לרצונות שלנו וכך לדייק את הבחירות התעסוקתיות שלנו .
4. בלהסתכל לפיטורין בעיניים נזכה לאפשרות לחלק את המשאבים שלנו מחדש. ייתכן ונחליט שאנו רוצים להוסיף עוגנים נוספים לחיינו או לפזר משאבים במספר סלים. למשל, ניצור לנו תחום הכנסה נוסף או שנעמיק את הקשרים המשפחתיים שלנו, נגדיל את המעורבות שלנו בחיים החברתיים או הקהילתיים, נשקיע משאבי זמן בתחביבים או תחומי עניין נוספים.
5. לאחר שהסתכלנו לפיטורין בעיניים, ועיבדנו את הרגשות שלנו לגבי הסיטואציה, יהיה לנו קל יותר לדבר עליה בראיונות עבודה. על אף שתמיד ניתן לבנות סיפור מסגרת כלשהו סביב הנושא, כשהרגשות אינם מעובדים כמו שצריך, זה לרוב 'עובר פחות טוב' והכעס מבצבץ, אם זה דרך המילים או דרך שפת הגוף. כשיש פערים,  זה לרוב מעורר חשדנות וספיקות בקרב המראיין.  קשה ליצור קשר ולקבל מישהו לעבודה כאשר אין בהירות או אמון ביחס אליו.
6. לאחר שהסתכלנו לפיטורין בעיניים ועיבדנו את הרגשות שלנו, הם פחות ישפיעו על התפקוד שלנו בעבודה הבאה. למשל, אם אנו תופסים את הפיטורין כפיטורי פתע, ללא סיבה ברורה, אם לא נעבד את הרגשות שלנו ביחס לכך, יתכן ונהפוך חשדניים מידי כלפי ההנהלה ועמיתים ונתקשה להרגיש שלווה וביטחון. בנוסף, רגשות של פחד מדחייה עלולים לגרום לנו להתאמץ פחות ולהשקיע פחות בעבודה על מנת לא להיפגע שוב. דוגמא נוספת היא הניסיון לשמור על מרחק רגשי מהעבודה או מהאנשים בה, על מנת להיקשר פחות ובכך כביכול לצמצם את עוצמת הפגיעה העתידית. "פעולות" רגשיות אלו אינן תמיד מודעות אך בהחלט עלולות להשפיע על התנהגויותינו ועל האפשרות שלנו לקיים חיים תעסוקתיים מלאים ומספקים.

לסיום,  כפי שניתן לראות, נוכל להרוויח רווחים משמעותיים מלעצור ולהביט בפיטורין בלבן של העיניים  וכפי  שאומר פרופ' דגלאס קנריק, – המצליחנים נבדלים מאחרים בנכונות שלהם ללמוד מכישלון ומדחייה. אם כך, האם אתם מוכנים 'להפשיל ' שרוולים ולעשות את העבודה?

בהצלחה!

The post מה נרוויח מלהסתכל לפיטורין בעיניים? appeared first on Gisha Shona.

בחדר הייעוץ אני משתמשת בערוצי תקשורת שונים על מנת להכיר ולפגוש את נועציי. אני אוספת אינפורמציה ולומדת אותם ואת צרכיהם מתוך מה שהם מספרים לי על עצמם באופן מילולי. מתוך מה שהם מספרים לי על עצמם, באופן לא מילולי ומתוך ההדהוד המשותף שלנו. כך, בחלל המשותף אנו יוצרים קשר ואמון דרך המילים ודרך הרגשות שלנו. אני מאזינה למצמוץ הקטן בעין נוכח דברים שאמרתי ויודעת, שגם מצמוץ נוסף קטן שלי יעורר תגובה בקרב הצד השני, יפחית או יעצים מסר. ההדהוד הוא האופן בו ההשפעה ההדדית שלנו מתקיימת. כשאני פוגשת נועץ (או כל אדם אחר) משהו משתנה בי, באנרגיה שלי, הגוף שלי מתארגן אחרת ובעזרת הקשבה לכך, מתאפשר יותר דיוק ואיכות הקשר הייעוצי גדלה.

ה-COVID-19  אילץ אותי לעבור לעבוד במדיום חדש, דרך האונליין, ובכך להיפרד מחלק מהעוגנים המוכרים לי, עליהם אני נשענת, בכדי להבין, להיפגש וליצור קשר עם האחר. אחרי חודש וחצי של התנסות ולא מעט התנגדויות פנימיות וחיצוניות (שלי), אני יכולה לומר שזה אפשרי. זה עדיין מצריך ממני השקעה של מאמץ ולדעתי גם אינו מחליף את המפגש הרגיל (למעשה אף חידד לי כמה שהמפגש הרגיל חסר לי), אבל בינתיים ועד שיגיעו ימים בריאים יותר, אפשר בהחלט ליצור קשר ולעבור תהליך משמעותי גם דרך מדיום זה. יש לי מספר תובנות אישיות לגבי מה עובד בשבילי, ואולי הן יוכלו לעזור גם ליועצים ולמנהלים, ולכל מי שנאלץ לעבור מייעוץ פנים אל פנים לייעוץ אונליין.

מה עוזר לי?

1. להשקיע יותר זמן בפטפוט

המדיום הזה הוא ישיר מאוד, תכלסי, פנים מביטות אל פנים ואין לאן להסיח. הוא כביכול פחות מאפשר את ההיכרות ההדרגתית או את החיזור, הנדרש לחלק מהאנשים. נדמה כאילו הוא מאלץ אותנו להיפגש וישר להתחיל לעבוד. לפעמים זה טוב, כי זה אכן מעודד עבודה והתקדמות, אבל מנגד זה גם יכול לבוא על חשבון העמקה ואפשרות לבסס היכרות וקשר. שמתי לב שמדיום זה עלול להקשות ואף להבריח אנשים שקשה להם יותר לחלוק  מרחב של אינטימיות מבלי לעבור ישר לפסים של עשיה. כלומר, אנשים שמרגישים שאין טעם בפגישה אם אין להם משהו קונקרטי להביא, יתקשו יותר להכיל את המדיום הזה מאשר פגישה רגילה. לכן אני מפטפטת יותר. אני מאפשרת, נותנת לגיטימציה ואף מעודדת פטפוט (גם אם זה מאריך מעט את הפגישה). מצאתי שלהקדיש זמן ארוך יותר מהפגישה לפטפוט הוא אפקטיבי יותר במדיום זה מאשר במפגש רגיל לצורך הפגת חרדה, איסוף אינפורמציה נוספת וביסוס קשר.

2. לשאול יותר שאלות

כיוון שניתן פחות להישען על תקשורת בלתי מילולית והדהוד, יש צורך ביותר מלל ישיר ויותר שאלות. זה לא תמיד רע. באופן זה יש פחות אפשרות ליפול למלכודת של הטיות ופרשנויות משלימות, שלעיתים אנו עושים באופן לא מודע. שמתי לב שאני שואלת הרבה יותר שאלות, כי אני באמת פחות מבינה. שמתי לב גם שהתשובות שאני מקבלת, לעיתים, פותחות עוד שבילים להיכרות ולהעמקה. הנועץ מנגד, אשר נדרש לענות על שאלות שלי בדבר היגדים בסיסיים עבורו, זוכה לאפשרות להביט בהם מחדש ואולי אף להעמידם למבחן. אם כך, גם לשאול יותר שאלות אך גם לזכור לתת ביניהן שהות על מנת לאפשר זמן לחשיבה ולעיבוד של התשובות.

3. לאפשר שיח גלוי על הסיטואציה החדשה

הסיטואציה הזאת, של מפגש אונליין, היא חדשה ודורשת הסתגלות עבור כולנו. היכולת לתת מקום לאי הנוחות או לכל רגש אחר שהיא מעלה, בקרב שני הצדדים, מאפשרת שבירת קרח ושותפות גורל מול המצב החדש. היא מאפשרת גם הבנה טובה יותר של הנועץ וצרכיו ומספקת "חומרים" נוספים לעבודה ייעוצית.

4. "אני לא יודעת, בואי ננסה להבין יחד"

זאת תובנה שאינה קשורה ישירות למדיום האונליין אלא למצב בכללותו.

כיוון שהמצב החדש מעמיד אותנו באי ודאות גדולה לגבי העתיד התעסוקתי והאפשרויות העומדות בפנינו, אני מרגישה שכעת, יותר מאשר בשגרה, קיימת לגיטימציה אישית מצידם של הנועצים – לא לדעת. כשכולם מסביב לא יודעים, קל יותר לאפשר לאי הידיעה להתקיים. כשמאפשרים לאי הידיעה להתקיים, יש הזדמנות ליותר התבוננות פנימה (מאמר נפלא של זהבית די-נור צימר לגבי ההזדמנויות שבתקופה זו – אפשר לקרוא כאן)

אי הידיעה הכללית, מאפשרת גם לי כיועצת, יותר מאשר בשגרה, להגיד –  "אני לא יודעת, בוא/י ננסה להבין יחד"- וכך נפתח לו מרחב משותף של אי ידיעה ומתאפשרת יציאה משותפת למסע בדרך הלא נודעת אותה אנו בונים אט אט יחד.

מודה, יש לי גם כבר תובנות על תקשורת לא מילולית והדהוד באונליין, אבל זה כבר לפעם הבאה.

The post שלוש תובנות (אישיות) על ייעוץ מרחוק ועוד אחת appeared first on Gisha Shona.

מי מאיתנו שיישאר בתום משבר הקורונה ללא מקום עבודה, יתמודד לא רק עם אובדן פרנסה, שייכות חברתית ותחושת ערך. אלא גם עם אובדן העולם שהכיר מסביבו ועם אובדן חלק מהאמיתות ששימשו לו כ"עוגן" בניהול הקריירה שלו עד אותה נקודת זמן. זה עלול להיות מטלטל ולא פשוט אך זה עשוי גם להיות פתח להזדמנויות חדשות.

האתגרים לפתחנו

פרידה ממקום עבודה בתקופה זו, מהווה ניתוק של רצף חיים בתקופה בה רצפים נוספים כבר התנתקו, הרצף בחוויית השגרה המשפחתית, הרצף בחוויית השליטה בעתיד, הרצף בחוויית הקשר החברתי והרצף בתחושת הביטחון הפנימי והגופני. בתקופה זו נדרשת ביתר שאת תמיכה והכלה שתסייע להתחבר לכוחות, לארגן מחדש את הרצפים ולחזק את חווית המסוגלות.

יחד עם זאת, מחפש עבודה, צפוי דווקא במציאות משברית זו, לקבל פחות תמיכה ממעגלי התמיכה הטבעיים לו, שכן הם מתמודדים בעצמם עם קשיים כלכליים ובריאותיים. הוא  צפוי לפיכך להימנע מלהכביד על בני המשפחה, החברים והשכנים או לחילופין להתאכזב מהם, כשהם נעדרי משאבים לסייע לו.

בנוסף לכך, כאשר סיום עבודה מתרחש לאחר תקופה ארוכה של אי וודאות, אין רגע מובחן של פרידה מהתפקיד באופן שעלול לשבש את ההתקדמות לאורך שלבי ההכחשה, הכעס, המיקוח, הדיכאון, וההשלמה.

באופן דומה, ספקות פנימיים ביחס לתחושת הערך, שהצליחו להתעמעם או להידחק הצידה, עלולים לחזור למרכז ההוויה לאור המשבר ולשאוב אנרגיה. לדוגמה ספקות כגון: מה היה קורה אם לא הייתי מוותר לעצמי אז… או: מה היה קורה אילו הייתי עושה את מה שאבא המליץ לי בזמנו… או: מה היה מצבי עכשיו אם הייתי בוחר בהצעת העבודה עליה ויתרתי פעם וכד'.

היבט נוסף של אתגרי התקופה, הוא טשטוש "סיפורי הדרך" שבנינו לעצמנו, בתוכנו, לאורך החיים ובעזרתם מצאנו את דרכנו מצומת אחת לשנייה. אמיתות כגון, מה אני צריך להיות כדי שתהיה לי הכנסה גבוהה, או יציבה ומה מעניק לי תחושת ערך ומשמעות, נפתחות מחדש לדיון פנימי. זאת כיוון שמי שבחר בעבר בדרך אחת על פני אחרת, מתוך אמונה אישית או משפחתית שזו הדרך שתבטיח את עתידו, יכול למצוא את עצמו כיום ללא התרחיש לו ציפה, ובנוסף גם ללא האמונה ששימשה לו כעוגן.

עכשיו בהעדר עבודה יש הזדמנות פשוט לשים לב. לשים לב לדברים שאליהם מתגעגעים בעבודה ולחילופין לשים לב לדברים שאליהם לא מתגעגעים בכלל.

ההזדמנויות שלפנינו

האמיתות שהתערערו, ו"סיפורי הדרך" שהשתבשו, יכולים אמנם לייצר חוויה של אי וודאות ואובדן דרך זמני, אך במקביל הם יכולים ליצור גם הזדמנות מחודשת לדיון פנימי, שיוביל להתרעננות והתעדכנות אחרי תקופה ארוכה בה לא היה זמן לשים סימן שאלה מול שטף החיים.

תקופה בה אמנם המליצו לנו לעצור ולחשוב מה באמת הכי חשוב שלנו או איפה התשוקה שלנו, אבל לא באמת עצרנו.

עכשיו בהעדר עבודה יש הזדמנות פשוט לשים לב. לשים לב לדברים שאליהם מתגעגעים בעבודה ולחילופין לשים לב לדברים שאליהם לא מתגעגעים בכלל. לשים לב לחלומות שנשכחו ולתחביבים שיכולים להפוך לעיסוק ולחילופין לשים לב לצרכים החדשנים שנולדו מול העיניים. כמו כן, לשים לב למה שקורה בעולם מתוך פרספקטיבה אחרת ולמה שקורה לנו בתפקידים הנוספים של החיים: כהורים, כילדים, כאחים, כשכנים וכאזרחים.

כל זה פותח פתח לחדד מחדש את המטרות שלנו בעולם העבודה, בדרך שתואמת את מי שאנחנו היום וכן פותח פתח להעז יותר מאשר בעבר.

ההעזה יכולה להיות רבה יותר הן מכיוון שיש "פחות מה להפסיד", הן מכיוון שסדרי העדיפויות הקיומיים השתנו (לאחר המפגש עם סכנת המוות בתקופת המגיפה), הן מכיוון שנוצר הכרח לעשות שינוי וכן מכיוון שנוצרו הזדמנויות חדשות בשוק. לדוגמה: אנשים ששבעו משיווק מסורתי יכולים להנות מהיצע גדול יותר לאנשי שיווק וסחר דיגיטלי, מהנדסים שחיפשו תפקיד עם יותר תרומה ערכית, ימצאו יותר היצע בתעשיות למכשור רפואי ורפואה מרחוק, אנשים שטמונה בהם יצירתיות, תהינה להם הרבה יותר הזדמנויות להביא אותה לידי ביטוי מול אילוצים חדשים, אנשים שחלמו להיות מורים ולא הרשו לעצמם לוותר על משרה "מכניסה" יקבלו הזדמנות לראיה אחרת של הדברים, וכן אנשים שלא היה להם זמן למצות כישורים נסתרים, ימצאו עצמם במשרות חלקיות עם זמן לפתח לעצמם הכנסה נוספת. כמו כן, אנשים שלא נהנו מאיזון מספק בין חיי העבודה לחיי המשפחה יכולתו לעצב מחדש את האיזונים השונים בחייהם.

בין אם אנו נוטים מטבענו להתחבר קודם כל לסיכונים ולחששות ובין אם אנו מאלה שרואים בקלות את ההזדמנויות, תקופה זו, מזמינה אותנו לארגן מחדש את סדרי העדיפויות שלנו וכן לנסח לעצמנו את מפת היכולות והנכסים התעסוקתיים שלנו. כל אלו, נחוצים מאוד כדי לגבש תוכנית פנימית מעצימה, שתתורגם לתוכנית חיצונית ריאלית ולתהליך חיפוש עבודה אפקטיבי.

הפרקטיקה של מציאת העבודה הבאה

התקופה הנוכחית, בה יורדת משמעותית רמת הביקוש לעובדים, מחייבת הסתגלות לחיפוש עבודה "בשוק של מעסיקים" השונה מחיפוש עבודה "בשוק של עובדים". יש צורך להיות עוד יותר מדויקים ופרואקטיביים בתהליך איתור ההזדמנויות וכן עוד יותר יעילים בשימוש ברשתות החברתיות הדיגיטליות והמסורתיות ובהתמודדות עם צמתי המיון השונים בדרך אל המשרה הנחשקת.

בשוק של מעסיקים, יש צורך להשקיע יותר במיתוג ובשיווק עצמי ולהביא לידי ביטוי לא רק יכולות מקצועיות וניהוליות אלא גם מיומנויות מכירה משוכללות. יש צורך לפתח לקראת ראיונות קבלה את היכולת להדגים ולשכנע לגבי הנכסים התעסוקתיים, תוך הוספת מרכיבים שהם בגדר "שובר השוויון" מול התחרות המועצמת.  כמו כן, בעידן של צמצום המפגשים פנים מול פנים, ומעבר לראיונות בערוצים דיגיטליים יש צורך להסתגל למפגש ולשיחה מול המחשב.

סיוע בקידום התהליכים המורכבים הללו, יכולים מחפשי עבודה למצוא אצל פסיכולוגים תעסוקתיים. זאת הן בזכות יכולתם להאיר את הדרך בתהליך ההתארגנות הפנימית והחיצונית מול השינוי, הן בזכות יכולתם לתרגם את מערך היכולות האישי לכדי שמות תפקידים והזדמנויות מתאימות ויכולתם לצייד את מחפשי העבודה ב"ארגז כלים" מלא במיומנויות עדכניות ודיגיטליות תוך כדי הנעה ומיקוד לפעולה נחושה עקבית ומתוחכמת.

לסיכום, משבר הקורונה יכול בהחלט להביא עימו בעזרת ראיה חדה, גמישה ואמפתית גם לידות תעסוקתיות וחיים משופרים.

The post כיצד הקורונה תשנה את האופן בו ננווט את הקריירה שלנו ונחפש עבודה? appeared first on Gisha Shona.

שוש אורון | גישה שונה

מתיאוריה למעשה – יש אמרה צינית האומרת, אם לא מצליח בכוח, צריך להפעיל יותר כוח.

זוהי כמובן לא המלצה או דעה שאנו תומכים בה, אבל כנראה שהעולם זז מהר לכל כיוון ללא מצפן (ואולי גם מצפון), המושגים של Agile, גמישות ויצירתיות אינם חדשים בעולם הניהול, אבל טרם נדרשנו ליישום כל כך מהיר ואינטנסיבי של מושגים שהגיע ה 19-COVID ועצר באחת את ההיסטוריה, ההרגלים וחייב אותנו להתארגנות מהירה מול השינוי. באוניברסיטאות ילמדו את נושאCOVID-19 בכל פקולטה – רפואה, כלכלה, מנהל עסקים, מדעי החברה ומדעי המדינה. הרבה חומר לעבד ולהשכיל ממנו.

דבר אחד ברור – המנהיגות הארגונית עומדת כאן למבחן גדול וחשוב והיא זו שנדרשת לעשות את השינוי הגדול ביותר, המהיר ביותר והיעיל ביותר, ללא מידע, ללא נתונים וללא נוסחה.

זה מתחיל ממנהיגות עולמית (כפי שאמר פרופ' יובל נח הררי), ממשיך במנהיגות של כל מדינה, מנהיגות של המשרדים הממשלתיים השונים (בריאות, אוצר, ביטחון, חינוך ומה שמחבר ביניהם), מנהיגות עסקית, מנהיגות חברתית ומנהיגות משפחתית ואישית!

הבטנו במתרחש והבנו, שמה שהיה, לא יהיה עוד. העולם השתנה וכנראה לא במקרה סביב פסח ושאילת הקושיות. צלילי השבר והבנייה מחדש פועמים בדציבלים גבוהים ולמול עינינו מתהווה מנהיגות חדשה.

כארגון שמתמחה באיתור, באפיון, בהשמה ובאבחון מנכ"לים וחברי הנהלה – חשבנו שנכון להבין את האירוע ומה נדרש בו כדי להצליח.

הבנו שלא ניתן בשלב זה לאפיין את מנהיגות העתיד במונחים של מה יש לה, אלא יותר במונחים של מה אין לה. אין לה נוסחה ועוגנים מוכרים ובמקום זה היא יוצרת אותם תוך כדי תנועה, תוך כדי ניסוי וטעיה, בכל פעם אחרת ומחדש. היא בודקת בקצב מהיר מאוד את הנחות העבודה שלה ומשנה את החלטותיה בהתאמה. מנהיגות שפועלת ללא תכנון מוקדם ולמעשה גם ללא אסטרטגיה ארוכת טווח נטו להתייחס אליה כמנהיגות לא מספיק רצינית ולא מספיק מעמיקה. היום הכל נראה אחרת לזה קוראים DISRUPTION.

לא הכל חדש, המיומנויות שנדרשות עכשיו נדרשו גם בעבר בסיטואציות של מלחמה / משבר פתאומי, ומי שיכל להן ניצח. היום נראה שמיומנויות אלה הן להישאר איתנו (Here to stay). זו כנראה הולכת להיות המנהיגות החדשה.

אם כך ניסינו לצייר אותה, לייצר לה תמונת פרופיל במושגים החדשים נכונה להיום, אותה חובה עלינו לבחון ולתקף מחדש כל הזמן.

אז מה האיפיונים הבולטים של המנהיגות החדשה?

מנהיגות שמסוגלת –

• לנוע קדימה, כמנוע סילון
• לקבל החלטות במהירות
• ליצור תנועה ולקדם שינוי באופן כמעט שעתי
• לבנות יסודות אג'יליים לעולם החדש
• ליצור חוקים חדשים מבלי להיאחז בקודמים או בנוכחיים שזה עתה נקבעו
• להיות מוזנת כל הזמן בנתונים משתנים ולהתאים את הדרך לנתונים החדשים
• לעבוד עם מחושים גדולים החוצה ולקבל החלטות למרות המיחושים בגוף
• להקשיב, לעבוד בצוות, מתוך הבנה עמוקה שכל התורה אינה אצלה
• לדעת שהיא יודעת הרבה ולא יודעת כלום
• לשדר רצינות ואחריות – עם הרבה צניעות
• ובעיקר – להיות מובילה – למרות חוסר הידיעה

מאמר זה הינו חומר למחשבה, אתם מוזמנים להגיב, לשאול שאלות ולשתף אותנו בהתנסות שלכם

The post מנהיגות ביצירה appeared first on Gisha Shona.

יוליה קויפמן סלע | גישה שונה

תהליכי ההערכה למנהלים רלוונטיים יותר מתמיד, וניתן לערוך אותם בהצלחה מרובה גם מרחוק.

"ניתחתי את כל הנתונים על החברה והשוק ששלחת לי, בלי לדעת לאיזה כיוון תקחי אותי וכשהתחלתי לעבוד הבנתי שכל מה שאני יודע עד כה לא רלוונטי להחלטות שאני צריך לקבל כדי להוביל את הארגון הוירטואלי הזה" שיתף אותי מנכ"ל ותיק, כאשר ניתחנו ביחד את הסימולציה שעשה במסגרת תהליך הערכה לבכירים. התהליך נערך מרחוק. דיברנו בזום.

הוא היה נלהב להבין שמה שאפשר לו להצליח הייתה היכולת שלו "לשחרר" אסטרטגיות שעימן נכנס לסימולציה, לשאול שאלות ולחבר את המידע לתובנות חדשות תוך כדי תנועה. הוא קידם את האתגרים שכל הזמן "הונחתו עליו" בזכות היכולת שלו לפנות להנהלה שלו, ללקוחות, ליו"ר מעליו בערוצים ישירים (במשחק תפקידים בצ'ט, בזום, בטלפון ובמייל) ולקבל החלטות על סמך התמונה המתגבשת.

תמיד ויותר מכך, בעידן החדש, אין די בלנתח רק את ההישגים הרשומים על שמו של המנהל בעבר, אלא מומלץ לנסות לנבא איך יצליח בעידן של משובשות וחוסר ודאות. כי העבר יכול להפוך במהירות ללא רלוונטי, והעתיד עדיין אינו ידוע.

מה מדגים את זה טוב יותר מתסריט "קורונה"? מי יכול היה לדמיין, רק לפני כמה שבועות, את המציאות שהקורונה הביאה עלינו?

אז אם הניסיון, המטען העשיר שהאדם מביא עימו לתפקיד, אינו מהווה מנבא מספק בפני עצמו, אז מה כן? התובנות והכלים שמנהלים רוכשים לאורך הדרך הינם חשובים, אבל מה שמאפשר להם להצליח במעבר ממציאות עסקית וארגונית אחת לאחרת, זו היכולת לעשות שימוש ורסטילי באלו, בכל פעם אחרת.

סימולציה ניהולית היוצרת מציאות ארגונית, עסקית ופיננסית מרובדת ומורכבת, מאפשרת לבחון בדיוק את היכולת הזו. המנהלים שיצליחו בה, יהיו אלו שידעו לא "להתאהב" בטקטיקות שהוכיחו עצמן בעבר, שיבינו שהידע אינו מצוי רק אצלם ועליהם לשאול שאלות ולאסוף מידע בכל הערוצים העומדים לרשותם. המנהלים שיצליחו בסימולציה, כמו בעולם המשתנה, יהיו אלו שיגלו אחריות לצד אומץ להוביל גם במצבים של עמימות.

The post איך מזהים את המנכ"לים שיצליחו בעידן החדש? appeared first on Gisha Shona.

זום נחשבת היום לשירות הפופולארי בעולם לפגישות מרחוק מבוססות-ענן. יש לא מעט טיפים שהרבה משתמשים לא מכירים, ויכולים לשנות את הדרך שבה אתם מראיינים אנשים מרחוק" – אספנו 7 טיפים מ- Tommy Bar Avמנהל קבוצת  – "כלים לעל אנושיות  – Supertools IL"

1. תעלו לפגישה 5 דקות לפני בשביל לבדוק את עצמכם – תחשבו כמה זה מביך להיכנס לפגישה ולבזבז זמן יקר על זה שהמיקרופון או המצלמה לא עובדים. פתרון: תקדישו 5 דקות לפני שאתם עולים לפגישה וירטואלית לעשות בדיקה למיקרופון ולמצלמה. ברגע שלחצתם על לינק הפגישה, זום מאפשר לעשות בדיקת ציוד בשביל לראות שהכל עובד כמו שצריך. דרך המערכת אפשרת להקליט כמה שניות דיבור ולראות שבאמת הכל עובד חלק.

2. לשים מייק-אפ על הפנים – זום מאפשר לעשות טאצ׳-אפ קטן על הפנים. מאד רלוונטי אם קמתם עייפים לפגישה או שסתם אין לכם כוח להתאפר. הולכים להגדרות –> Touch Up My Appearance.

3. החלפת רקע וירטואלי – להחליף את הרקע שלכם מאחורה. דרך ההגדרות של זום אפשר לעלות רקע וירטואלי לאיזה רקע שתרצו. תחביאו את הבלאגן שיש לכם בבית על ידי הוספת רקע של מה שתרצו. יש רקע של משרד אמיתי, אבל אפשר להשתעשע במה שנראה לכם נכון. זום הכי ממליצה על רקעים ברזולוציות של 1920×1080. הולכים להגדרות וידיאו –> Virtual Background

4. להקליט את השיחות – זום מאפשרת להקליט את כל השיחות ישירות למחשב. זה עשוי לסייע לסיכומי פגישות או לשמיעה חוזרת. בהגדרות אפשר לשנות את זה להקלטה אוטומטית כברירת מחדל.

5. לתמלל את כל השיחה – ניתן להשתמש ב-Descript ולהעלות את קובץ האודיו שהמקליטים ישירות לתוך האפליקציה. זה מתמלל במהירות שיחה מלאה (באנגלית) וניתן לשאוב מזה מטלות להמשך.

6. להתקין את התוסף של זום לכרום – התוסף של זום לכרום מאפשר להוסיף לגוגל קלנדר לחצן יעיל שמאפשר להפוך אירוע בקלנדר לפגישת זום וירטואלית בשניות (במקום להעתיק כל הזמן את הלינק לתוך האירוע).

7. בונוס: לחגוג יומולדת בזום – מסתבר שאפשר לערוך אירועים יחסית גדולים בגרסה החינמית של זום. פשוט לשנות את תצוגת הגלריה בהגדרות ל-״עד 49 משתתפים״ ואז אפשר לראות את כולם על המסך.

The post 7 טיפים (שלא כולם מכירים) לראיון וירטואלי בזום appeared first on Gisha Shona.