The post מאבחן/ת שיצטרף/ תצטרף לצוות המוביל שלנו appeared first on Gisha Shona.

The post Executive Search consultant appeared first on Gisha Shona.

הר פוג'י באדום

כל משבר יוצר, בראשית דרכו, מצב של עננות גבוהה. ערפל אדום בדומה לסצנת "הר פוג'י באדום", בסרט היפני המפורסם "חלומות" של הבמאי אקירה קורוסאווה.

עננות מסוג זה, מייצרת כמות גדולה של פחדים, חששות, אי שקט וכמיהה להסרת מסך העשן על מנת לגלות מה עומד מאחוריו, שמש חמימה? כוכבים? או אולי "שדים"?

גם משבר ה – Covid 19, הותיר מאחוריו שובל עשן והתמונה, עדיין רחוקה מלהיות בהירה. על אף זאת, מה שונה במשבר זה ולאן הוא מוביל מבחינה ניהולית?

משבר הקורונה פגע מיידית ובעוצמה רבה, בבריאות הנפשית והפיזית של בני האדם ולטווח הארוך וכנראה העמוק יותר, בבריאות הכלכלית של העולם כולו.

במהלך העשורים האחרונים, חווינו שני משברים כלכליים גדולים: ה – Dot.com) 2001) והמשבר הפיננסי (2008). בשני המקרים השווקים חיפשו "אשמים" והענישו את מוביליהם ב"הדחה". משבר הקורונה מתנהג באופן שונה. הוא גלובלי, הוא לא פסח על אף מדינה והתגובה אליו היתה כמעט אחידה ומשותפת לכל המדינות: סגר מיידי כולל שעצר בחריקת בלמים צורמת את גלגלי הכלכלה הגלובלית. במשבר הזה, להבדיל מקודמיו, אין במי לתלות את האשם. גורל המדינות משותף וממדינות שהתחרו בעבר על משאבים כלכליים, ראינו התגייסות משותפת להבנת התופעה, לשם בלימתה וברמה ההישרדותית לרדיפה אחר מכונות הנשמה.

כלכלה בהנשמה

עכשיו, הכלכלה העולמית זקוקה למכונות הנשמה. מדינות רבות מזרימות כספים בהיקפים עצומים, שלא נראו כדוגמתם במשברים קודמים, על מנת להחזיר למשק את נשמתו. המשבר הזה שינה את כל כללי המשחק. מחד, פתח וירטואלית את הגבולות וגייס את כולם להבין את דפוסי הנגיף על מנת להילחם בו. מאידך, סגר הרמטית את הגבולות הפיזיים ובכך פגע ביכולת השוק הגלובלי להתנהג כסדרו. אם במשבר ה – Dot.com ה"מגפה" התפתחה ממגזר ההיי- טק ובמשבר 2008 המשבר התפתח מהמגזר הפיננסי בארצות הברית, הקורונה לא הבדילה בין שווקים, מדינות, מגזרים , או תעשיות. היא נגעה ופגעה בכול – ולמעשה כמעט בכולם.

אם במשברים קודמים הופנתה אצבע מאשימה למובילי הארגונים וחלקם שילם בכסאם, במשבר זה, הזרקורים מכוונים לעברם, בתקווה שישכילו לפתור את החידה ולהוציא אותנו במהירה ממכונות ההנשמה. הדירקטוריונים מצידם, מבינים שצריך לתת להנהלה לעבוד בשקט, לרוב עם רוח גבית ותמיכה לחיזוק ה"עמידות". בשלב זה שמים בצד את אסטרטגיית 5 השנים ובונים תוכנית חירום, פרגמטית, קצרת טווח וגמישה לטיפול אפקטיבי בארוע. כזה, שישלם את המינימום הנדרש מבחינה פיננסית.

זה לבינתיים, שהרי הדיווחים הרבעוניים ממשיכים ל"תקתק". תוצאות הרבעון השני שמתפרסמות בימים אלה, יתקבלו על ידי שוק ההון, כנראה בהנחת חסד, השלישי כבר פחות ובאופן ליניארי עקומות החסד והרווחיות לאורך זמן ימשיכו להשיק זו לזו אך בכיוונים הפוכים. החסד ילך ויפחת והציפייה לוירטואוזיות וקסמים שיניבו צמיחה, תלך ותגדל.

הזזת הגבינה

הספר הניהולי המצליח של ספנסר ג'ונסון: "מי הזיז את הגבינה שלי?" יצא לאור בשנת 1998 והתריע על כך שהעולם משתנה. אל גור הוביל את מסע הבחירות סביב נושא ההתגייסות לשמירה על כדור הארץ ונכשל, העולם לא היה מוכן לשינוי. מגיפת ה Covid-19 מהווה קריאה נוספת לשינויי תודעה, שיח והתנהגות.

מדיניות ממשל טראמפ "AMERICA FIRST" ומלחמות הסחר שנילוות לה, ה-BREXIT, סגירת השמיים לטיסות באופן כמעט הרמטי על ידי כלל המדינות בזמן הקורונה, סגירת חלק מהגבולות בתוך האיחוד האירופי ועוד, מעלים תהיות רבות בנוגע לעתיד עולם העסקים שאופיין כ"כפר גלובלי", בעשורים האחרונים.

לצד זאת תאגידים רב לאומיים, בעלי עוצמה אדירה, כדוגמת גוגל, פייסבוק, אמזון, מיקרוסופט ורבים אחרים, פועלים לטשטוש הגבולות באופן שנראה שרק הולך וגדל.

משבר הקורונה חיזק, במידה מסויימת, את הגבולות הלאומיים של מדינות, אך לא נראה שהעולם יכול לשוב לפעילות לוקלית בסגנון המשקים האוטרקיים של ימי הביניים.

מה שקיבלנו הוא בעיקר קריאת השכמה לבחינה מחדש של פרדיגמות קיימות בתחום של:

• מודלים עסקיים
• מודל ההעסקה של עובדים
• צורת העבודה הפיסית
• מטרות וחזון
• הדרך לעשות עסקים
• טיפוח הסביבה!
• היערכות לאירועים חריגים, נוספים, כדוגמת קורונה

כמאמר הקלישאה, בכל משבר טמונה הזדמנות.

מנהיגים שיזהו את ההזדמנויות שיצרה מגיפת הקורונה, הן בשוק והן בתוך הארגון, יוכלו ביעילות גבוהה, יחסית, לקדם שינויים כאלה לאור תחושת הדחיפות שיצר המשבר.

זה דורש לשים בפרונט יכולות קיימות ולאמץ כללי משחק חדשים של תעוזה – ליזום, לקבל החלטות לא פופולריות, לפעול במהירות גם אם העוגה "חצי אפויה", לעמוד חזק מול התנגדויות לשינוי ובעיקר לשאול הרבה שאלות ולהקשיב ל"חוכמת ההמונים" הנמצאת בקרב בעלי הניסיון אך לא פחות בקרב הדור הצעיר והדרג הזוטר שיחד מספקים ראיה של 360 מעלות.

לוקח זמן לכתוב את ההיסטוריה מחדש, וזה מסביר מדוע לא קל הפעם לפזר את מסך העשן.

הקורונה יצרה הזדמנות גדולה הן עבור ארגונים, מנהיגים ומנהלים – להוביל שינויים גדולים ומהותיים בחברות ובעולם כולו.

The post מה קורה כאן? appeared first on Gisha Shona.

כשהחיים טובים אנחנו חיים בצורה שטחית ואיננו נוטים להרהר, אבל כשהים סוער, אנחנו תוהים מדוע התגלגלו הדברים כפי שהתגלגלו. זה מוביל ללמידה ולצמיחה מרשימות
(רובין שארמה)

פיטורין הוא אירוע משברי וקשה אשר מפגיש אותנו עם חוסר אונים וחוסר שליטה ועלול לעורר תחושות שליליות קשות כמו  כעס, חרדה, עלבון ודימוי עצמי נמוך. הספרות המקצועית רואה בפיטורין כאחד מגורמי הסטרס המשמעותיים בחייו של אדם.  בפיטורין האובדן אינו רק של העבודה עצמה אלא של חלק מאיתנו ושל חיינו, וככל שמקום העבודה היה משמעותי לנו יותר והשקענו בו יותר, כך האובדן והדחיה מרגישים גדולים יותר. התמודדות עם משבר הפיטורין, כמו התמודדות עם אובדן, תהיה שונה מאדם לאדם אך במרבית המקרים ישנם מספר שלבים שכולנו עוברים דרכם -הכחשה- כעס – מיקוח- דיכאון- קבלה.

פעמים רבות כשנחווה אירוע שלילי, על מנת להפחית מגודל הכאב והפגיעה, נרצה לרוץ ישר קדימה לדבר הבא, כאילו דבר לא קרה. אך אין באמת אפשרות להחלים ממשהו שאנו מעמידים פנים שלא היה. אין אפשרות להחלים אם נעמיד פנים שאיננו פגועים. מלהסתכל לפיטורין בעיניים אנו יכולים להרוויח יתרונות משמעותיים, הן ברמה הפרקטית והן ברמה הרגשית. כשניתן לעצמנו את האפשרות "להחזיק" לרגע את הסיטואציה ולהתבונן בה מבלי למהר להקטין, להדחיק, להזיז, להסביר, לשפוט ועוד. נוכל לבחון באמת מה היה שם,  לעבד את הרגשות שעולים בנו ולערוך חשיבה שתאפשר לנו להמשיך הלאה מתוך בהירות ובחירה.

מה אנחנו יכולים להרוויח  מלהסתכל לפיטורין בעיניים?

1. כשנסתכל לפיטורין בעיניים נוכל לחקור את השאלה- למה? כשנשאל למה- יש סיכוי שנבין כי התשובה אינה קשורה באופן ישיר אלינו ולתפקוד שלנו, אלא לצרכים של הארגון. משבר הקורונה מספק דוגמאות רבות לכך וממחיש כיצד ארגונים נאלצים להיפרד מעובדים מצוינים בעקבות סיבות שאינן קשורות בהם. מצד אחד ישנה לכאורה תחושת הקלה במחשבה שאין מדובר בסיבה הקשורה בהתנהגות שלנו. אך מנגד, האתגר הכרוך בסיטואציה זו הוא  ללמוד להתמודד  עם החוויה בה עוול שנגרם לי באופן אישי, אינו קשור  להתנהגות שלי ואינו בשליטתי.  מצב של חוסר שליטה הוא קשה ולכן מצריך פיתוח ואימוץ  כלים נפשיים ורוחניים על מנת להתמודד אתו. פיתוח כלים אלו יחזק את החוסן שלנו, את "עמוד השדרה הרגשי" שלנו ויעזור לנו להתמודד ביתר קלות עם שינויים מכאיבים ולא צפויים שיכנסו לחיינו גם בעתיד.
2. בפעמים אחרות, כשנחקור את השאלה- למה? התשובה תהיה שחלק מהסיבה לפיטורין כן קשורה אלינו ולתפקוד שלנו. אם נסתכל לפיטורין בעיניים, נוכל ללמוד ממנה ולהשתפר. רוב בני האדם אינם משתנים עד אשר הם מגיעים לסיטואציה של 'עם הגב לקיר'. אפשר להסתכל על הפיטורין כסיטואציה כזאת. לעיתים אנו מודעים למקומות בהם 'עיגלנו פינות', לא התייחסנו מספיק ליחסי כוחות, לא התאמצנו מספיק, לא "גייסנו לעצמינו מנהל שיתן לנו חסות בחברה, היינו צנועים ושקטים מידי ונשארנו באזורי הנוחות שלנו. פעמים אחרות נגלה על עצמנו התנהגויות שכלל לא היינו מודעים להן ולא זיהינו אותן בזמן אמת. האפשרות להפוך אזורי עיוורון ל'אזורי ראייה' הם מתנה המאפשרת קפיצה התפתחותית.
3. כשנסתכל לפיטורין בעיניים, נקבל הזדמנות לבחון מה אנו באמת רוצים. האם אנחנו רוצים להמשיך בדיוק כמו שהיה עד עכשיו? אולי בעצם נרצה לעבור מארגון גדול לארגון קטן יותר ולהפך, או לעבור לחברה בינלאומית כדי להביא לידי ביטוי יכולות נוספות שלנו . אולי נרצה להתקדם למשרה בכירה יותר או אפילו לעזוב משרה ניהולית בכירה שמעניקה לנו סטטוס אך לא הנאה? וכך גם לגבי תרבות ארגונית או סביבת עבודה נשית לעומת גברית ואולי בכלל להחליף מקצוע? כשלא 'נרוץ על אוטומט' אלא נעצור להביט בדברים, נוכל להתחבר לרצונות שלנו וכך לדייק את הבחירות התעסוקתיות שלנו .
4. בלהסתכל לפיטורין בעיניים נזכה לאפשרות לחלק את המשאבים שלנו מחדש. ייתכן ונחליט שאנו רוצים להוסיף עוגנים נוספים לחיינו או לפזר משאבים במספר סלים. למשל, ניצור לנו תחום הכנסה נוסף או שנעמיק את הקשרים המשפחתיים שלנו, נגדיל את המעורבות שלנו בחיים החברתיים או הקהילתיים, נשקיע משאבי זמן בתחביבים או תחומי עניין נוספים.
5. לאחר שהסתכלנו לפיטורין בעיניים, ועיבדנו את הרגשות שלנו לגבי הסיטואציה, יהיה לנו קל יותר לדבר עליה בראיונות עבודה. על אף שתמיד ניתן לבנות סיפור מסגרת כלשהו סביב הנושא, כשהרגשות אינם מעובדים כמו שצריך, זה לרוב 'עובר פחות טוב' והכעס מבצבץ, אם זה דרך המילים או דרך שפת הגוף. כשיש פערים,  זה לרוב מעורר חשדנות וספיקות בקרב המראיין.  קשה ליצור קשר ולקבל מישהו לעבודה כאשר אין בהירות או אמון ביחס אליו.
6. לאחר שהסתכלנו לפיטורין בעיניים ועיבדנו את הרגשות שלנו, הם פחות ישפיעו על התפקוד שלנו בעבודה הבאה. למשל, אם אנו תופסים את הפיטורין כפיטורי פתע, ללא סיבה ברורה, אם לא נעבד את הרגשות שלנו ביחס לכך, יתכן ונהפוך חשדניים מידי כלפי ההנהלה ועמיתים ונתקשה להרגיש שלווה וביטחון. בנוסף, רגשות של פחד מדחייה עלולים לגרום לנו להתאמץ פחות ולהשקיע פחות בעבודה על מנת לא להיפגע שוב. דוגמא נוספת היא הניסיון לשמור על מרחק רגשי מהעבודה או מהאנשים בה, על מנת להיקשר פחות ובכך כביכול לצמצם את עוצמת הפגיעה העתידית. "פעולות" רגשיות אלו אינן תמיד מודעות אך בהחלט עלולות להשפיע על התנהגויותינו ועל האפשרות שלנו לקיים חיים תעסוקתיים מלאים ומספקים.

לסיום,  כפי שניתן לראות, נוכל להרוויח רווחים משמעותיים מלעצור ולהביט בפיטורין בלבן של העיניים  וכפי  שאומר פרופ' דגלאס קנריק, – המצליחנים נבדלים מאחרים בנכונות שלהם ללמוד מכישלון ומדחייה. אם כך, האם אתם מוכנים 'להפשיל ' שרוולים ולעשות את העבודה?

בהצלחה!

The post מה נרוויח מלהסתכל לפיטורין בעיניים? appeared first on Gisha Shona.

The post אבני דרך בבניית קריירה של מנכ"ל appeared first on Gisha Shona.

The post האם ניהול / מנהיגות זו אמנות? appeared first on Gisha Shona.

מגיל 30 עד 45 יש לאדם הזדמנות לעצב את הקריירה, ולקבוע את גורלו בשוק העבודה. מוניטין, ידע ומומחיות הם חלק מהכלים הדרושים כדי להגיע לקצה הפירמידה, אבל גם למנטורים יש חשיבות.

מה החלום שלכם?

לפתוח את הביזנס עד גיל 40? לעבור לקורפורייט גדול בתוך עשר שנים? לצאת לפנסיה בגיל 55? אם אין לכם חלום, או אם לא טרחתם להתכונן אליו – אתם בצרות. אכזרי ככל שיישמע, לכל אחד מאיתנו יש בדיוק 15 שנים לנהל את הקריירה, כדי שבגיל 45-50 אפשר יהיה להישען לאחור על הכיסא, להסתכל מסביב בסיפוק ולקבל טלפון ממנהל הבנק רק כי יש לו הצעת השקעה פנטסטית.

"זו אולי מחשבה קרה ואכזרית, אבל בהיבט החיובי, מגיל 30 עד גיל 45 יש לנו הזדמנות לעצב את הקריירה", אומרת שוש אורון, מנכ"ל גישה שונה, השמה והערכת בכירים. "העולם יותר גמיש היום, מבחינת הארגון והעובד, ושניהם צריכים לנוע, לשנות כיוון ולעשות התאמות.

הדינמיות הזו היא גם הכרח וגם הזדמנות לתכנון הקריירה. מי שישאיר דברים ליד המקרה, עלול לפספס הזדמנות ולהישאר באותו מקום כל חייו. אם זה מה שהוא רוצה – נהדר. אם הוא רוצה להתקדם – הוא לא יצליח בלי לתכנן את הקריירה שלו".

השנים המכריעות לקריירה, אומרת אורון, כוללות שלושה שלבים. בשלב הראשון, שלב החיזור, הסטודנט מסיים את לימודיו ומתחיל לחזר אחרי מקומות עבודה כדי לקבל צ'אנס ראשון ולצבור ניסיון. הוא עדיין מגשש, וחשוב שיתנסה בכמה תפקידים ובכמה ארגונים, כדי לברר מה מעניין אותו, מה הוא רוצה לעשות כשיהיה גדול, ובאילו ארגונים יוכל ללמוד, להתפתח, ולצמוח – וגם לקבל תגמול הולם.

בגיל 30, פחות או יותר, מגיע שלב הבחירה. הוא כבר מנוסה ורוצה להתקדם. זה הזמן לשרטט מפה אישית של יכולות, העדפות ומטרה ארוכת-טווח – התפקיד הבא, זה שאחריו, ואולי גם התפקיד שממנו יפרוש לפנסיה. ברגע שהמפה משורטטת, אפשר להתחיל לנהל את הקריירה בצורה מושכלת, ולצבור את הניסיון שדורש היעד. חלון ההזדמנויות הזה, לנוע בין מקומות עבודה ובתוכם כדי ללמוד, נפתח עד גיל 45.

ואז מגיע שלב ההחזר על ההשקעה. "השוק כבר מסתכל על העובד במונחי מומחה, שיכול לתרום ולתת תפוקה מהיום הראשון", מסבירה אורון. רק מי שצבר מוניטין, ידע עשיר ומומחיות, הופך למועמד שנקטף לתפקידים נחשקים. השאר מתקשים לנוע בין קריירות, תפקידים וארגונים, ונשארים מחוץ לחלקים הצרים של הפירמידה.

בניית מודל SWOT

"השורה התחתונה היא שצריך לתכנן", אומר ניר ברונשטיין, מנכ"ל פועלים שוקי הון (35). "אם תיכנסי לחדר באוניברסיטה עם סטודנטים, ותשאלי אותם מה צריך בשביל להקים חברה, כולם יגידו לך לעשות תוכנית עסקית, אקזקיוטיב סאמרי, SWOT (מודל הבוחן נקודות-חוזק, חולשות, הזדמנויות ואיומים, ק' צ') וכל מיני מילות-קוד כאלה. אבל אם תשאלי למי יש תוכנית עסקית אישית עבור עצמו – לרובם אין, אפילו בראש".

איך בונים תוכנית אישית כזאת?

"למי שמתייעץ איתי אני תמיד אומר, תעשה שיעורים ותכין את מודל ה-SWOT שלך: מה אתה רוצה לעשות? מה החלום שלך? במה אתה טוב? אתה טיפוס של אנשים או של מחשבים? יש לך DNA של אנליסט או של בנקאי השקעות, של רואה-חשבון או של עורך-דין?".

מדובר בשאלות גדולות, זה לא כל-כך פשוט.

"זה נורא קשה, אבל זה משהו שחובה לעשות. מבחינתי, כמשקיע, תוכנית עסקית היא אומנם בסיס לשינויים, אבל כשיש תוכנית חושבים בצורה מתודית, וזה הצעד הכי פרקטי שאדם שמתכנן את הקריירה שלו יכול לעשות. ככל שזה יהיה רציני יותר תתייחס לזה יותר ברצינות".

מתי עשית לעצמך תוכנית עסקית בפעם הראשונה?

"מאז שאני זוכר את עצמי עשיתי לעצמי תכנית עסקית. זה לא שבגיל חמש ישבתי עם אבא שלי, והוא אמר לי "ככה בונים תוכנית עסקית", אבל היום אני יודע לעשות תוכנית, ולזהות את קריאות – הכיוון שהיו לי בגיל עשר".

ואתה פועל לפי התוכנית העסקית שלך?

"לא רק, אבל לא בכלל לא. אם היית אומרת לי לפני עשר שנים שאמצא את עצמי בתפקיד ניהולי, הייתי אומר לך שאהיה מאוכזב מעצמי אם לא אהיה שם. אם היית אומרת לי שאהיה חלק מאחד הארגונים הפיננסיים הגדולים בישראל, הייתי מסתכל עלייך בחיוך ואומר, ממש לא. אני לא כזה באופי. והנה, החיים זימנו לי הזדמנות, אני נמצא פה, ושמח על הבחירה הזו".

"יש אנשים, במיוחד צעירים, שזה נחשב בעיניהם להיות מנהלים, אבל לא כי הם רוצים לנהל אנשים, לגדל אותם ולהוביל צוות. הם לא ייהנו מזה, ולא יעשו את זה טוב. המוטיבציות שלהם שונות", מזכיר איתן ברנשטיין, סמנכ"ל משאבי-אנוש באפלייד מטריאלס ישראל. "אם אדם עובר כל חמש שנים לתפקיד לא-ניהולי שמאתגר ומעניין אותו יותר, זה לא קריירה? חלק מהעבודה שלי הוא לנהל דיאלוג עם העובדים על המושג הזה".

התמחות מקצועית בוודאי רלבנטית לחברה טכנולוגית.

"נכון, יש אנשים שהמוטיבציה שלהם היא לא ישיבה כריזמטית על החזון, אלא פתרון בעיות טכנולוגיות מורכבות, להתבלט בסוגיות אינטרדיסציפלינריות. הם יכולים להתקדם בדרגות השכר ובהשפעה הטכנולוגית, ולמרות שהם מנהלים אולי מהנדס או שניים, ההערכה כלפיהם וההשפעה שלהם מקבילים למנהלים של עשרות ומאות אנשים".

ניצול הזדמנויות וייזום הצעות

"יש משפט יפה של נפוליאון שקראתי לא מזמן: "לכישרון ערך מועט ביותר ללא הזדמנויות מתאימות", אומרת איריס שטרק, יו"ר חברת נמל אשדוד (45). "אהבתי אותו, כי אנחנו יכולים להיות מוכוונים ולתכנן את העשור הקרוב, אבל אם לא נהסס לשאול, לחקור ולהיות מצוינים, לא נפספס הזדמנויות. זו לא בושה לשאול, וזה מקנה הזדמנות".

פעילות ציבורית וחברות בדירקטוריונים, למשל, היא דרך טובה לנצל הזדמנויות. שטרק עצמה השתתפה בקורס הראשון לדירקטוריות שערכה אוניברסיטת בר-אילן והתמקמה מיד בדירקטוריון בזק. הרקורד העשיר שלה כולל פעילות בלשכת רואי-החשבון, חברות בדירקטוריונים (כמו הבינלאומי) ובוועדה המייעצת של בנק ישראל.

"בפעילות כזו אתה לומד מאחרים, יש המון היזון חוזר וחשיפה, וזה נותן היכרות ותובנות לגבי עולמות מגוונים, אנשים מגוונים ופותח הרבה דלתות", היא אומרת. "למשל, הכרתי אנשים ממס-הכנסה וממע"מ, חברי-כנסת, שרים ובכירים מהמשק. זו הזדמנות להבין את עולם העסקים, חברות, קרנות פנסיה ומחשוב, וזה עוד מרכיב בפאזל של התחום הכלכלי".

איך בוחרים במה להתעסק? "צריך להבין מה התפקיד כולל", מוסיף בורנשטיין. "לפעמים גם אם זה רק שינוי רוחבי, אפשר להתקדם ממנו לכל מיני כיוונים. מצד שני, זו יכולה להיות קפיצה גדולה שמכניסה אותך לנישה שלהתקדם ממנה נורא קשה, מין מלכודת CFO. לפעמים אתה צריך לעשות תפקיד שלא עוזר לקריירה שלך אבל טוב לקורות החיים שלך, כי עוד שנתיים זה ייראה אחרת אם עבדת במקנזי או ביבמ. זה נותן לך חותמת 'כשר' על קורות-החיים".

אתה יכול לתת דוגמה?

"אתה יכול להגיד שהחלום שלך הוא להיות מנהל גדול. מזה תגזור מה אתה עושה בשנתיים הקרובות, בשנה הקרובה ובשלושת החודשים הקרובים. נניח, אני עושה מנוי על עיתון כלכלי, הולך פעם בחודש לכנס שרואים בעיתון, מדפיס לעצמי כרטיסי ביקור, ובכל כנס כזה אני צריך להיפגש עם עשרה אנשים שאני מכיר. זה נראה אולי מגוחך, אבל אין אימון טוב מזה, ומי שיש לו אומץ – יתקדם".

"עובד לא יכול לשבת רגל על רגל, בלי אג'נדה, דרייב והצטיינות. הוא צריך לשאול את עצמו מה הוא רוצה לעשות, ולהביא את זה לשולחן", אומרת נורית טל-שמיר, סמנכ"ל משאבי-אנוש בשטראוס עלית. "הוא צריך לקחת אחריות על תחומים רוחביים, להתעניין ולהשתתף בפורומים רוחביים. שיגיד לנו, "אני עושה את העבודה שלי הכי טוב, וגם שואף לדעת מה קורה במחלקות מתממשקות, יוזם הצעות לשיפור, יושב בצוותים". אדם כזה מעביר לארגון מסר, לא באתי לעשות מה שצריך ולוודא שהמשכורת נכנסת. אני פה, אכפת לי, אני מוכן להשקיע, ואני יכול לעשות יותר ממה שאני עושה".

מיכל אביחי, מנכ"ל פירמידה שיווק יצירתי, חוותה זאת באופן אישי. אחרי שעבדה כשנתיים כמאבחנת במילוא, עברה לתפקיד מנהלת משאבי-אנוש ביעל תוכנה. "אני לא משאבי-אנוש קלאסי", היא אומרת. "חיפשתי כל הזמן להיות קשורה לאסטרטגיה, ועשיתי גם את כנס הלקוחות הראשון של יעל תוכנה. זה לא היה בתחום שלי, אבל אמרתי, "בואו נחזק את הקשר עם הלקוחות".

ואז עברת למלון כינרות בטבריה.

אביחי צוחקת. "כולם אמרו לי, מה קרה? השתגעת? אבל רציתי לעבור למלונאות כי שם המוצר זה האנשים. בהיי-טק את מוכרת טכנולוגיה, במלונאות המוצר זה חוויית השהייה של הלקוחות, היא מתבצעת על-ידי אנשים, ובעיניי זה היה אתגר מאוד גדול. לכן, בעצם, כל הזמן נעתי בין שיווק החוצה לשיווק פנימה, כי ראיתי את משמעות הקשר של הצרכן הסופי עם מי שמגיש לו את המוצר".

הנסיבות הפכו את מלון כינרות לחלק מרשת שרתון-מוריה, על 13 בתי-המלון שלה, ושמונה השנים של אביחי כסמנכ"ל משאבי-אנוש ברשת הניבו הזדמנויות בשפע, והיא לקחה מכולן: לעבור מיזוג, לפתוח מלון חדש, להפוך רשת מקומית לגלובלית שנשענת על ידע ושיטות בינלאומיות, לעבוד בקורפורייט גדול, להיכנס למיתוג. "ניסיתי כל הזמן לתפוס את כל הידע שאפשר. למשל, פיתחתי את מועדוני הילדים ברשת. זה לא בדיוק תפקיד של מנהל משאבי-אנוש, אבל הייתי שם כי זה עניין אותי. אם יש לך הזדמנות, אל תחכה שיציעו לך".

האנשים שמושכים למעלה

במהלך 15 שנות בניית הקריירה יש לא-מעט החלטות קשות שצריך לקבל, ובהן כדאי להיעזר במנטורים. "בצמתים אני בדרך-כלל מקבל החלטה שלא להחליט בחודשיים הקרובים, עושה רשימה של כל האנשים שיכולים לעזור לי לקבל את ההחלטה, ונפגש איתם", מספר ברונשטיין. "הנכסים הכי גדולים שלך בעולם של היום זה מה שיש לך בלב, בראש ובזיכרונות של הטלפון או הפאלם".

הרשימה הזו כוללת קבוצה מצומצמת של חברים, יועצים ומנטורים, כמו אבי פישר, סגן יו"ר אי.די.בי, שברונשטיין מקפיד להתייעץ איתם. "זו קבוצה אינטימית של אנשי עסקים מאוד מכובדים בישראל, שטיפחתי את היחסים איתם ואני לומד מהם", הוא מספר. "הם מושכים אותך למעלה, אומרים לך אמת ומכוונים אותך.

"הקשר עם אבי נוצר כשהוא עוד היה במשרד עורכי-הדין שלו, והפך לקשר אישי. אנחנו נפגשים אחת לכמה חודשים, ואני עושה איתו ניתוח או טיפול בבעיות. כמובן שאבי היה צריך לקחת הימור, שהבחורצ'יק הצעיר הזה לא מבזבז לו את הזמן, ואני שמח על כך".

"צריך לנצל את ההזדמנות ללמוד מאנשים חכמים ומנוסים", מוסיפה שטרק, "ולהשקיע בהתיידדות ובקשר עם אחרים שבשלב מתקדם מאיתנו". אבל לא לכל אחד יש הקשרים הנכונים, ובמקרים כאלה, כדאי לבדוק מה קורה בתוך הארגון. "אנחנו קיבלנו מהעובדים את המסר שהעובד הממוצע בארגון שואל את עצמו מה לעשות כדי להתקדם", מספר ברונשטיין. "העובד תוהה: מישהו ידריך אותי? אני אעשה את זה לבד? אני יכול לעשות צעדים פעילים כדי להתקדם, או שאשב בתפקיד ואחכה? הבנו שיש צורך במשהו יותר מובנה, ונכנסנו לתוכנית פיתוח עובדים, שבה כל מנהל בוחר עובד שהוא רוצה להשקיע בו ולטפח אותו.

"המנהלים והעובדים עוברים סדנאות נפרדות, ואז מתחיל הביצוע, שכולל הגדרת ציפיות, תוכנית קידום, תהליך הכשרה, וכלים לפיתוח היכולות שנדרשות בתפקיד הבא. למנהל יש תפקיד אקטיבי בפיתוח העובד שלו כדי שיגיע לשם, והמשאבים הארגוניים עומדים לרשותו".

ראיתם כבר תוצאות?

"התהליך התחיל לפני שנתיים, ומאז רצו שני מחזורים. במחזור הראשון, חלק השלימו את התהליך והגענו ל-40% קידומים והעברות, שזה יפה מאוד. בסך-הכול עלינו במאות אחוזים בכמות הגישה לתפקידים פנימיים, והחוויה של תוכנית כזו בחברה גורמת לאנשים לומר, 'אולי ברבעון הבא, אם אהיה עם ביצועים טובים, יעשו את זה איתי', וזה נותן המון".

מתמתחים ומתפתחים

למידה, אומרת שטרק, היא אחד הדברים שאסור לוותר עליו – בכל שלב שהוא. כשהיא התקבלה גם ללימודי משפטים וגם לראיית-חשבון והתלבטה מה לעשות, בחרה לבסוף בלימודים שישלחו אותה לשוק מהר יותר. כשעבודת ביקורת, כרואת-חשבון, השאירה אותה לא מסופקת, היא למדה כלכלה לתואר שני, ואחר-כך הקימה עם בעלה משרד, שבו הייתה לה הזדמנות לעסוק בפנים הכלכליים הרחבים ובייעוץ. "זה הצדיק את עצמו", היא אומרת, "כי הייעוץ הכלכלי והליווי העסקי נתנו לי אינטגרציה גדולה עם השוק, אנשים, לקוחות וספקים".

לאביחי הייתה הזדמנות לימודית באמצע הקריירה, כאשר באמצע שנות השלושים שלה התפנתה ללימוד ולהקמה של ארמון הרודס באילת, מלון-הנושא הראשון בארץ, שנעשה על בסיס ידע שאביחי וקבוצה מצומצמת מטעם שרתון-מוריה קיבלו מדיסני, פלורידה.

זה היה טבעי וברור שסמנכ"ל משאבי-אנוש תהיה חלק מההקמה של הרודס?

"זה היה טבעי, כי את צריכה לבנות מבנה ארגוני של מלון שונה, להגדיר את הדרישות מהעובדים ואת ההדרכה שהם יעברו, אז את מאוד משמעותית בתהליך כזה. אבל ה"איך" שונה. יכולתי לקחת חלק ככה או ככה. שוב, זה לא משאבי-אנוש קלאסי, אבל אם את חיה את המותג, את עושה את העבודה שלך טוב יותר ואת משמעותית ומשפיעה. זה המון יזמות".

לפני שש שנים אביחי שוב למדה מחדש, כאשר נכנסה כשותפה בפירמידת שיווק יצירתי. "רציתי לעבור לשילוב של שיווק ומשאבי-אנוש, אבל מאוד התלבטתי", היא מספרת. "הייתי בת 40, עשיתי קריירה, ופתאום את עצמאית. את צריכה ללכת לבנק, להתחייב, לעמוד ביעדים, יש דוח רווח והפסד, הרבעון הבא, 15 עובדים, את צריכה להביא מחזור, רווחיות, והייתה לי תקופה לא פשוטה. אבל זה היה צעד שהייתי בטוחה שהוא נכון, ועכשיו אני עושה דיסני ללקוחות שלי".

טל-שמיר מאמינה שגם לתרבות הארגונית יכול להיות תפקיד חשוב. "משלב מאוד מוקדם המסר למנהלים בשטראוס-עלית הוא תחשבו כמו בעלים, קחו אחריות", היא אומרת. "האתגרים קופצים, וזה מחייב אותם להתמתח ולהתפתח, אחרת יישארו מאחור. אם אתה בארגון עם תרבות של ווינריות, שבונה תפקידים מאתגרים, זה מבטיח פוטנציאל טוב לצמוח ולהתפתח. אם יש תהליכים פורמליים, אבל הארגון נשאר איטי, אז אנשים פושט יושבים בכיסא ומגדלים כרס".

מה אם למישהו חסרים ניסיון או כישורים בשביל תפקיד?

"יש לנו ארגז-כלים גדול ורחב שמותאם לסוג הפער שצריך לסגור – אם צריך להשלים ידע, ניסיון, לימודים פורמליים וגם תהליכי פיתוח אישי, למשל בקוצ'ינג. בעידן הנוכחי לא רק התוצאות חשובות אלא גם הדרך, ולא כי הפכנו ליפי נפש, אלא כי להגיע לשורה התחתונה בלי הכישורים האלה זה כמעט בלתי אפשרי".

לאילו כישורים הכוונה?

"כישורים של אינטליגנציה רגשית כמו תקשורת בין-אישית, עבודת צוות והנעת עובדים. אנחנו משקיעים המון בפיתוח הכישורים האלה, והמעגל שנוצר, שנותן לאנשים משוב וכלים להשתפר ומציע להם יעדים שאפתניים ומאתגרים – זה מנגנון תכנון קריירה".

הרעב של הבוקר

שטרק, מאמינה גדולה בשאלות, מציעה שכל אחד יבחר במקום עבודתו כל בוקר מחדש. "אדם צריך לשאול את עצמו אם הוא מתאים למקום, אם הוא מאושר, אם הוא רעב, אם הוא נמצא פה כי הוא חושש לעזוב או לעשות שינויים. מישהו סיפר לי אתמול שהוא הסביר לעובד שלו שאת הטלפון והאוטו הוא יכול לקחת ממנו, אבל לא את מה שהוא ספג בתהליך הלמידה, ושאת זה הוא ייקח הלאה ממקום העבודה לכל החיים. הרעב ללכת קדימה חייב לעטוף אותך, ואני מרגישה את זה. אני קמה כל בוקר רעבה".

"עובד יכול לבוא ולהגיד, 'אני מרגיש שאני עושה טוב, ורוצה לדעת איזה עוד אפשרויות יש לי', להציע את עצמו לתפקידים", אומרת טל-שמיר. "לנו יש, למשל, מנגנון של מכרזים פנימיים, והרוב הגדול של התפקידים ברמת ניהול יוצאים קודם כול למכרז פנימי, מתוך אמונה שיש לנו אנשים מצוינים ורצון לגדל אותם".

תכנון קריירה, שוש אורון מספקת עצות ל – 15 השנים החשובות:

1. להיזהר מאופנה. יש נטייה ללכת לתעשיות אופנתיות כמו היי-טק, אינטרנט והימורים, בלי לבדוק אם הן מתאימות באופן אישי. גם בניהול יש סטיגמות, אבל לא לכל אחד מתאים להיות מנהל בכיר.
2. להתייעץ. בכל גיל ובכל שלב כדאי לתכנן, ובהמשך לעדכן. התכנון הראשוני מומלץ לפני או בסוף התואר הראשון, ומסלול מלא – באזור גיל 30.
3. אינפורמציה עצמית. לעשות חשבון נפש, להסתכל פנימה ולשאול שאלות כמו מה אני אוהב – ולא מה ההורים שלי רוצים – במה אני טוב, למה אני נמשך, איזה מדור מעניין אותי יותר בעיתון.
4. לתכנן שילוב קריירה ומשפחה. נשים שרוצות להיות אימהות במקביל לקריירה צריכות להביא בחשבון שהן יתקדמו, אבל לאט יותר, והחלפת תפקיד תיקח חמש-שש שנים ולא שנתיים – ארבע. גברים שרוצים חיי משפחה אקטיביים צריכים לשקול את ההשפעה על הקידום, ועל הנכונות לקחת תפקיד שעלול לפגוע בכך, כמו נסיעות תכופות.
5. להתנתק מאזורי הנוחות והפחד. לפעמים האזורים הללו משאירים אדם כל החיים באותו ארגון, ופוגעים בעדכניות וביכולת התרומה שלו, עד שהוא הופך למובן מאליו בסביבתו. בהנחה שרוצים להתקדם, זה לא הסטאטוס הרצוי.

The post 15 השנים החשובות appeared first on Gisha Shona.

רונית בן עמרם על עבודת ה- OutPlacement; ועל חשיבות התמיכה במפוטרים הן להם עצמם, הן לשאר העובדים והן לשמו הטוב של הארגון.

בשנים האחרונות, גלי העליות והירידות ביציבותן של חברות נהיו גבוהים יותר ופתאומיים יותר. חוסר היציבות הכלכלית בשווקים הבינלאומיים מכריחים חברות לבחון שוב ושוב סוגיות של היקף כוח האדם ושל צורות התעסוקה.

לתהליכי גיוס ותהליכי פיטורין קיימות משמעויות רבות, החל במימד הכלכלי (יקר מאוד לגייס ויקר מאוד לפטר) וכמובן במימד מוראלי (מדד "מצב הרוח" בקרב המועזבים ובקרב הנותרים — בדרך כלל חברים של המועזבים, המזדהים עם חבריהם וגם חוששים ליציבותם הם).

מימדים נוספים הנדונים בהרחבה בספרות העכשווית הם נושאי שימור היתרון התחרותי המתגלם. פעמים רבות, בצורת ידע שאינו מתועד ונמצא אך ורק "בראש" של מועסקים, וכן מעגלי אינטימיות עם לקוחות, אשר בעת היעלמותו של "הרפרנט" לא יחושו קשר אישי לארגון ויערקו למתחרים.

המלים Agility ו– Velocity הפכו למילות חובה בכל אג'נדה ארגונית המכבדת את עצמה ויצירתיות בבסיסי העסקה מהווה חובה בסדר היום הארגוני.

נושא מיקור החוץ או העסקת עובדים דרך חברות ייעוץ/כוח אדם, עלה באחרונה לכותרות עקב מאבקי ההסתדרות על תנאי אותם מועסקים. אינני מעוניינת להיכנס לנושא המאבק (הראוי, לעניות דעתי), אלא לתת עצות מעשיות לאותם מנהלי משאבי אנוש העומדים במשימה הלא נעימה אך הכרחית לעתים, של פרידה מעובדים; לשם כך בחרתי לראיין את רונית בן עמרם, מנהלת תחום ה– Outplacement בחברת "בגישה שונה", המתמחה בליווי מנהלים וארגונים בצמתי קריירה.

לא "האם" אלא "איך"

בן עמרם: "השינוי הגדול ביותר שהתחולל בעשור האחרון בתפיסת העובד–מעביד היא המחויבות ההדדית. פעם אנשים עבדו באותו מקום כל החיים. זה היה מאוד מקובל. כיום גם עובדים, בעיקר הצעירים שבהם, אינם מעוניינים במחויבות מוחלטת ו/או ארוכת טווח וגם מעסיקים זקוקים למידת גמישות על מנת להיערך נכון – ומהר, בתקופות שפל".

אז איך מומלץ, באופן עקרוני, להיערך ברמת הארגון?

"יש להעסיק את הגרעין הקשה של העובדים, אלה המוגדרים כ"עובדי מפתח" והם בדרך כלל הוותיקים והמנוסים וסביבם לבנות את המעגל השני של העובדים, הצעירים והפחות מנוסים, שבדרך כלל ניתן ביתר קלות להיפרד מהם. ברור שזה גורר אי שקט, אולם לעתים פיטורין אינם עניין של בחירה. חברות חייבות במצבי קיצון כלכליים לפטר. השאלה היא איננה שאלת "האם" אלא שאלת "איך".

טוב, אז איך?

"היערכות ‘נכונה' של ארגונים לתנודות צריכה להיות מבוססת על הנחות יסוד אחודות (למשל: כבוד לפרט, מיצוב נכון בשוק התעסוקה ועוד (בתוך זה, מסוכן להיכנע לקלות הבלתי נסבלת של הפיטורין מתוך צידוק עצמי שזה בגלל הכלכלה העולמית וזה קורה לרבים. על החישובים להיות מדויקים ומכבדים. יש לחשוב מה עומד מאחורי כל אדם, מי במשפחתו המפרנס ומה המחירים שעל המועסק לשלם בעת פיטוריו. קיימת גם השאלה מה החברה עושה בתהליך הפיטורין? נותנת חבילה נחמדה עם נאום יפה ויוצאת ידי חובה? או שמנסה לדאוג באופן אקטיבי למקומות חלופיים, מסייעת בכתיבה ובהפצת קורות החיים, מצלצלת אחרי תקופה להתעניין ובאמת, מכל הלב, לעזור.

בנוגע לעזרה, מה זה OutPlacement?

"שירות שמטרתו לסייע לארגונים להיערך באופן מושכל ורגיש לתהליך הפיטורין, תוך שימת דגש על סיוע למפוטרים להיקלט מחדש בתפקיד ובארגון אחרים. יועצים מתחום ה– Outplacement הם פסיכולוגים תעסוקתיים בהכשרתם. בדרך כלל הם נכנסים לתמונה בכל אחד משלושת השלבים של היערכות לקראת פיטורין.

1. ברמת ההיערכות המוקדמת של ההנהלה הבכירה;

2. ברמת ליווי המנהלים המקצועיים המוצאים עצמם בסיטואציה בלתי אפשרית כמעט של פרידה מהעובדים שלהם בעל כורחם;

3. ברמת העוזבים עצמם. כל זאת מתוך מטרה לשלב בין ההיבט ההומאני וההיבט העסקי. "ברמת המפוטרים עצמם — היועצים מהווים מעין פונקציה מקשרת, מייעצת ומרככת. תהליך כזה חייב להיות גמיש מבחינת התכנים שלו ומותאם לצרכים האישיים של המפוטרים, בכאן ועכשיו. הסיוע עשוי לכלול עזרה פרקטית בחיפוש עבודה. כך, למשל, מפוטרים שלא היו במעגל מחפשי העבודה שנים ארוכות יזדקקו לסיוע רב בכל מה שקשור למכירה עצמית נכונה. "ניתן להתלבט יחד לגבי מסמך קורות החיים ולעדכן אותו, כך שיציג נכון את העשייה של האדם וייקח בחשבון את מטרותיו העתידיות. ניתן להתכונן לקראת ראיונות עבודה וניתן לתרגל "שריר" שהוא חלש בדרך כלל אצל מי שאינם מגיעים מתחום השיווק והמכירות והוא יצירת רשת קשרים אפקטיבית".

מעין טיפול פסיכולוגי

בן עמרם: "חלק מהמפוטרים מנצלים את הפרידה שנכפתה עליהם לחשיבה מחודשת בנוגע לקריירה שלהם ולשקילת המידה בה היא מסונכרנת עם הצרכים והיכולות שלהם בנקודת הזמן הנוכחית. בבחינת ‘אם כבר אז כבר'…, חלקם חשים שחיקה חזקה, ירידה בתחושת המשמעות, ואחרים פשוט חפצים בגיוון. במקרה כזה הייעוץ יתמקד בכיוונים חלופיים אפשריים, במידת ההיתכנות שלהם ובצעדים המוקדמים שיש לנקוט לפני שמחליטים על שינוי כיוון.

"בנוסף, יש מקום לקחת בחשבון את רגשותיו של המפוטר, להכיל אותם, ‘לאוורר' אותם ולנסות למצוא להם מענה. תהליכי שינוי, ככלל, ותהליכי שינוי הנכפים עלינו, בפרט, מהווים מקור לא אכזב לתחושות של לחץ, מתח, מצבי רוח וירידה בתחושת הערך העצמי. יש להם השפעה על מעגלים נוספים בחיי העובד המפוטר, כמו זוגיות ומשפחה. גם נושאים אלה מקבלים מענה בתהליך ה– Outplacement, גם אם לא ברמה של טיפול פסיכולוגי".

מי בוחר בזה ולמה?

"ארגונים המעוניינים, באמת ובתמים, להיטיב עם עובדיהם, לתת להם אפשרות לעבד את הרגשות (כעס טבעי שעולה בתהליך פיטורין), ללמוד מהאירוע לעתיד ולהיעזר בהתארגנות למחר, בעולם בו העתיד משתנה בתכיפות".

מהי הדרך הנכונה לנהל תהליך כזה?

"אין דרך אחת, נכונה, לנהל תהליך כזה. בכל ארגון נכנסים שיקולים מסוגים שונים. גם אותם ניתן לסווג (בגדול) לשיקולים עסקיים ושיקולים הומאניים. כך, למשל, ברמה הארגונית, תהליך ארוך מדי, שקיפות חלקית מול העובדים, שיתוף מנהלי ביניים בהחלטות בנוגע לרשימת המפוטרים עלולים לייצר חרדה וליצור כאוס. התנהלות מבוקרת ומתוקשרת נכון, מסייעת להכנה רגשית של כלל הארגון ולגיוס העובדים והמנהלים לתהליך. "כמו המפוטרים, גם מבחינת הנשארים — הבנת התהליך ותחושת שיתוף מסייעים בשימור רמת המוטיבציה והמחויבות שנפגעה ובחזרה יעילה יותר לשגרת עבודה. על הארגון לזכור כי מעגלים של פיטורין וגיוס מחדש ילוו אותו לאורך זמן רב. המפוטרים מהווים ‘שגרירים' באותה מידה בה הנשארים הם שגרירים, ולכן מומלץ להשקיע מחשבה ותכנון במסר שיעבור באמצעות תהליך הפיטורין לעוזבים ולנשארים. הניסיון מלמד שכשם שגמישות היא מפתח חשוב להצלחה בעסקים, בה במידה היא מפתח חשוב בבניית תהליך פיטורין".

במי מומלץ להיעזר בניהול תהליך פיטורין, מה המסגרת ה"נכונה"?

"על ההחלטה במי להיעזר להישקל על פי מאפייני המפוטרים: גיל, בכירות ופגיעות פוטנציאלית וכן על פי ערכים תרבותיים המאפיינים את הארגון. כך לדוגמה, ארגון שחשוב לו לשמר ערכים של שוויון בין עובדיו יכול להציע למפוטרים בכירים וזוטרים תהליך זהה. לעומת זאת, ארגון שחשוב לו לכבד באופן מיוחד מפוטרים בכירים/מבוגרים/ותיקים יכול להציע לאלה תהליך OutPlacement ייחודי וממושך יותר. בדומה לכך, ארגון שמפטר בהיקפים גדולים קבוצות הומוגניות של עובדים יכול להציע למפוטרים ליווי במסגרת סדנאות קבוצתיות. "הדבר יתאים פחות לארגון שקיימת בו תרבות של ‘קידוש צנעת הפרט', או לארגון בו קיימים פערים גדולים במקצועיות ובסטטוסים של המפוטרים. ארגונים שמפטרים צוותים שלמים של אנשי מקצוע הומוגניים יכולים להציע סיוע בחיפוש ממוקד אחר מקומות עבודה רלוונטיים לאותו תחום עיסוק ואף לקשר את המפוטרים עם מקומות עבודה חלופיים".

מה נכון יותר למפוטרים?

"גם כאן אין דרך אחת נכונה. התהליך יכול להיות אישי לחלוטין או קבוצתי. יש יתרונות וחסרונות לכאן ולכאן. התהליך יכול גם להתחיל במפגש קבוצתי, ולהימשך אחר כך באופן אישי. השיקולים הרלוונטיים הם צרכי העובד. עד כמה הם רלוונטיים גם לצרכי עובדים אחרים בסדנה, המוטיבציה שלו להיחשף והנכונות שלו ללמוד מניסיונם ותובנותיהם של אחרים".

טוב שם טוב משמן טוב

מילה שלי לסיכום: בעידן הרשתות החברתיות, מוניטין של ארגונים ומנהלים מוכפל ברמת הפרסום שלו. ברשת קיימות ‘קבוצות שנאה', המכפישות ארגונים, שלדעת מקימיהם פגעו בהם (כמועסקים או כלקוחות). ברשת המידע זמין ועובר לסוחר בנוגע להתנהלות ארגון כזה או אחר בעתות משבר. זו הרכילות הכפרית העתיקה, רק שהיא מוכפלת בעשרת מונים. מעבר לעובדה הבסיסית שהדבר הנכון והמכבד לעשות הוא להיפרד בצורה יפה מאנשים שתרמו לארגון, קיים ההיבט הפרקטי, הפונקציונאלי של מוטיבציית הנשארים ומוניטין המעסיקים. לפני מספר שבועות טסתי למסע עסקים בארה"ב בחברת קונטיננטל הגישו צהריים ועל מגש הארוחה הייתה מפית.

עליה נכתב: "Planes change, values don't" ודי לחכימא ברמיזא.

The post בסוף מעגל appeared first on Gisha Shona.

The post כמה הייתם מוכנים "לשלם" עבור מנכ"ל שהוא מותג? appeared first on Gisha Shona.

"הפחד שהמטוס ייעצר באמצע מסלול ההמראה מאופיין בסיטואציה הבאה: מנכ"ל מוכשר, שכל חייו התקדם בתוך הארגון ובין ארגונים, מחפש את התפקיד הבא בניהול חברה גדולה, מצליחה וממותגת יותר. אלא שבקצה הפירמידה היצע המשרות מצומצם מאוד. הוא מגלה שהוא לא מקבל מספיק משרות או פניות מפירמות נחשבות.

The post מנכ"לים שלא מקבלים פניות מבחוץ לא מרגישים "שווים ונחשבים" appeared first on Gisha Shona.